Del artiklen:

De fylder ingenting i ledelsesbøgerne, men betyder ofte alt i organisationen i strækket mellem de strategiske beslutninger og opgaveløsningen. De befinder sig i en slags organisatorisk ingenmandsland, men enhver leder kender deres centrale placering i den organisatoriske kabale. Kollegalederne er ressourcepersoner, som må agere på stedmoderlige betingelser.

Af Frode Boye Andersen

Langt de fleste moderne organisationer er beriget med dem:  Medarbejdere med en særlig organisatorisk funktion, der involverer kolleger og kollegers opgaveløsning. Disse kollegaledere er organisatoriske ressourcepersoner uden formelt personaleansvar eller tilsvarende ledelsesbeføjelser, men som alligevel i deres funktion kommer til at fungere ledende på et kollegialt niveau. 

Det er eksempelvis den opgaveansvarlige koordinator, der skal sørge for, at de relevante kolleger med de efterspurgte kompetencer forpligter sig ind i en tværgående opgaveløsning. Det kunne også være den fagligt vejledende eller superviserende kollega, som skal drive kollegiale teamprocesser, der rækker ud over den konkrete drift – eksempelvis som læringscirkler til at kvalificere måden, vi løser opgaver på. Eller den interne konsulent, der skal få organisationens digitale satsning til at blive en integreret del af den kollegiale opgaveløsning.

Kært barn har mange navne 

I takt med at den formelle faglige ledelse er blevet professionaliseret opad, har den organisatoriske kompleksitet kaldt på opgavenære funktioner til at drive og koordinere opgaveløsningen i de enkelte enheder og i samarbejder på tværs. Vi kender disse funktioner under mange betegnelser: koordinatorer, vejledere, organisatoriske ressourcepersoner, faglige fyrtårne, projektledere, opgaveansvarlige, interne konsulenter mv. Men det mest karakteristiske i deres funktion er, at de alle er kollegaledere. 

Der er typisk konkurrerende forventninger og uklarhed på færde i sådanne organisatoriske sammenhænge, og kollegalederne må ofte indløse deres funktion på let stedmoderlige betingelser. Noget tyder på, at den formelle ledelse er tilbøjelig til at overse, hvor megen ledelse der faktisk udøves gennem disse kollegaledere. Tilsvarende overser den formelle ledelse, at det er ganske anderledes at lede gennem kollegaledere end gennem formelle ledere – og at det derfor netop kræver en særlig opmærksomhed hos den formelle ledelse.

De er Ikke ledere men fungerer ledende

”Kollegaledere er medarbejdere i en særlig fremskudt position. De er ikke ansat som ledere og har ikke personaleledelsesbeføjelser i forhold til deres kolleger, men de kommer i kraft af deres funktion og opgaver til at fungere ledende i den organisatoriske praksis.”
Når vi ser på kollegalederne i et traditionelt blik, får vi øje på et ubeskrevet organisatorisk indskud, der er spændt for ledelse inde i de hierarkiske mellemrum og ofte med krydsende forventninger oppefra, fra det kollegiale niveau og fra kollegalederne selv.

I et funktionelt blik på ledelse får vi i stedet øje for, at kollegaledere netop ikke er ledere, men alligevel kommer til at fungere ledende i sammenhæng med alt det andet, der leder allerede overalt i organisationen. Selvfølgelig leder de formelle ledere, men hvis vi i et mere funktionelt perspektiv lader ledelse handle om at influere på den egentlige opgaveløsning – og dermed på det organisatoriske output – så udøves hovedparten af al ledelse på et medarbejderniveau og i særdeleshed af kollegaledere. 

Kollegaledere er medarbejdere i en særlig fremskudt position. De er ikke ansat som ledere og har ikke personaleledelsesbeføjelser i forhold til deres kolleger, men de kommer i kraft af deres funktion og opgaver til at fungere ledende i den organisatoriske praksis. 

Kollegaledere er eksempelvis ikke blot specialister med særlige domæner og ikke ‘uformelle’ og ‘uden kasket’. Kollegaledere har tværtimod netop formel kasket knyttet til deres ansvar som fx koordinator, vejleder, HR-konsulent eller opgaveleder, og til deres organisatoriske funktion. I den fyndige udgave kan vi sige, at kollegaledere er medarbejdere, der af organisationen er taget til at have noget for med deres kolleger, i en særlig opgavesammenhæng.

Det oversete ledelseslag

Hvad er så det oversete? Det er tilsyneladende overset, i hvor høj grad kollegaledere fra deres organisatorisk fremskudte position skal række ind over andre kollegers opgaveløsning og influere på beslutninger og handlinger på en måde, der gør, at vi må forstå kollegaledere som et ledelseslag. Det er væsentligt, at også kollegalederne selv får blik for den ledelsesdimension, der knytter sig til deres funktion. 

Men der er ikke tale om et ledelseslag, som kan begribes med vante termer; kollegaledelse kan ikke håndteres i konventionelle forestillinger om et direkte hierarkisk tryk, der forplanter sig ned gennem de formelle lag. Mange kollegaledere er i store dele af deres arbejdstid almindelig kollega på symmetrisk lige fod med dem, som de i deres organisatoriske funktion skal influere på.

Og hvad er så det særlige i det oversete? Det særlige er, at de formelle ledere kan være tilbøjelige til at glemme, at kollegaledere er et ledelseslag ‘med anmærkninger’. Det organisatoriske kompleks af kollegaledere er ofte en knopskudt udvikling på baggrund af løbende behov. Det kan medvirke til, at lederne overser, hvordan kollegaledernes og deres organisatoriske funktion ikke bare lader sig lede på samme betingelser som de vante hierarkiske mellemlag.

For kollegalederne selv er det særligt oversete ofte, at deres organisatoriske opgave faktisk indebærer reelt ledende funktioner. Erkendelsen af det giver anledning til refleksion af samspillet med den formelle leder og af betingelserne for at træde ledende ind i det kollegiale felt.

Selv om der i vid udstrækning er gode eksempler på, hvordan kollegaledere lykkes med at indløse deres organisatoriske funktion, er der dog også typiske faldgruber for både de formelle ledere og deres kollegaledere.

Kollegalederes faldgrube: at komme på mellemhånd

Kollegaledere er i risiko for at komme på mellemhånd, når det organisatoriske opdrag og forventningerne til kollegaledernes funktion kolliderer med forventninger og opfattelser på det kollegiale niveau. Denne oplevelse kan fx ramme den opgaveansvarlige koordinator, der skal sørge for, at de relevante kolleger med de efterspurgte kompetencer forpligter sig ind i en tværgående opgaveløsning. En opgaveløsning, de måske i første omgang oplever som besværlig og på kant med deres egne umiddelbare opgaveprioriteringer. 

Kollegalederes oplevelse af at komme mellemhånd næres, når der er ubalance mellem opgaven og mulighederne for at komme til rette med opgaveløsningen. Ubalancen er ofte et puslespil med ganske mange umage brikker, men her slår vi ned på tre centrale punkter: 

1. Kollegaledere kan kun i begrænset omfang trække på en formel autorisering og har ikke den formelle leders beføjelser. Kollegaledelse finder sted på et porøst mandat af kultur, faglighed, autorisering, kollegial position og personlig pondus eller ganske enkelt: på legitimitet. Også formelle ledere er afhængige af legitimitet, men kollegalederne har grundlæggende ikke andet at basere kollegaledelsen på og må hyppigt søge at veksle deres kollegiale legitimitet til organisatorisk legitimitet for at lykkes i funktionen.

2. En kollegaleder skal influere opgavenært og risikerer derfor at skulle gøre sin indflydelse gældende i ellers fast etablerede, kollegiale råderum. Kollegaledere kommer derfor ofte til at træde ind over kulturelle tærskler for kollegialitet og tærskler for, hvor den formelle ledelse (heller ikke) kommer. Kollegaledere udfordres på denne måde ofte til at skulle bære gedigne bevægelser igennem i organisationen, fra en kollegial position.

3. Ubalancen i kollegaledelse er typisk en ubalance mellem klarhed og uklarhed i råderummet. Stor klarhed i form af fastlagte forventninger sikrer måske nattesøvnen for kollegalederen men fikserer også råderummet. Uklarhed kan give usikkerhed i funktionen men kan netop også give kollegalederen et råderum til indløse forventningerne på en mere differentieret måde. Forholdet mellem klarhed og uklarhed sætter på afgørende vis råderummet for kollegaledere.

Faldgruber for ledelse af kollegaledere

Den formelle leder har naturligvis stor indflydelse på og ansvar for betingelserne for kollegaledelse. Vi kan udpege flere tilbagevendende faldgruber for ledelse gennem kollegaledere. Det er undladelsessynder, hvor den formelle leder:

• forleder sig til at tro, at ledelse gennemkollegaledere kan realiseres i billedet af en traditionel delegering i et formelt ledelsessystem: Kollegaledelse er en organisatorisk figur, der nok i sin specielle funktion udøver en særlig indflydelse på organisationens vegne, men som handler ud fra en kollegial position, hvor ethvert mandat skal gøres gældende igen og igen i en faktisk praksis. En formel leder, der forledes til at tænke, at nu har en kollegaleder taget over på en ledelsesopgave, vil sandsynligvis senere kunne se sin kollegaleder komme på mellemhånd.

• forsømmer at se kollegaledelsesopgaven og dens udfordringer i et nedefra-perspektiv: Hvordan mødes kollegalederne af det kollegiale niveau? Hvad er de virksomme måder at tænke på i opgaveløsningen på det kollegiale niveau, som kolliderer med de organisatoriske forventninger til kollegalederne? 

• forlader sig på, at kollegalederne ved egen kraft kan stå tilstrækkeligt stærkt uden at undersøge hvilken ledelsesopbakning, der måtte efterspørges af kollegalederne: ”Hvad skal jeg som leder gøre, for at du bedre kan lykkes med opgaven?”.

Det oversete ledelseslag kræver øvelse

”Opmærksomheden på faldgruberne undsiger ikke potentialet i kollegaledelse og er heller ikke en advarsel om kollegalederes skrøbelighed. Kollegaledere er typisk i rekrutteringen allerede i en stærk organisatorisk position.”
Opmærksomheden på faldgruberne undsiger ikke potentialet i kollegaledelse og er heller ikke en advarsel om kollegalederes skrøbelighed. Kollegaledere er typisk i rekrutteringen allerede i en stærk organisatorisk position. 

Den vigtige opmærksomhed på faldgruberne er en konsekvens af pointen om ‘det oversete’, hvor både ledelse og organisation må geare sig for en relativt ny situation med stadig flere kollegaledere i funktion.

Man må organisatorisk øve sig på denne praksisrelation, og den formelle ledelse må præparere øvebanen ved at:

• Lede på konteksten, således at organisationen bliver kompatibel for kollegaledelse.

• Kvalificere råderummet for kollegaledelse ved at reflektere den gunstige balance mellem klarhed og uklarhed, i samarbejde med kollegalederne.

• Gentænke sin ledelse gennem kollegaledelse som en organisatorisk funktion, der ikke kræver mindre ledelse, måske sine steder endda mere ledelse, men af en anden slags. Ledelse gennem kollegaledelse kan med fordel gentænkes som ledelse af anden orden.

Læs mere om kollegaledelse: 

Wadel, C.C. (2019): Kollegaledelse – og ledelse af medarbejdere, som skal lede kolleger. 

I: Andersen (red.) (2019): Ledelse gennem organisatoriske ressourcepersoner. Frederiksberg: Samfundslitteratur

null