Del artiklen:

Ingen er modstandere af færre regler, mindre bureaukrati og større tillid i den offentlige sektor – heller ikke den nye regering. Den helt store hurdle er at nå i mål med ambitionerne. Det har den amerikanske Harvard-professor Jorrit de Jongh seks bud på at lykkes med.

Af NB Nyt

Afbureaukratisering og større tillid i den offentlige sektor er igen sat på dagsordenen af den nye regering. Det er ikke første gang, ambitionen om forenkling og udlugning i overflødig kontrol er i spil. Faktisk er det vanskeligt at finde en forvaltningsreform siden 1983, som ikke har haft netop den målsætning – at reducere bureaukratiet, forenkle reglerne og skabe mere tid til kerneopgaven. Ligeledes er det svært at finde modstandere af afbureaukratisering og tillid, men i praksis har det vist sig mere udfordrende at omsætte ambitionerne til gennemgribende ny praksis i styringen og ledelsen af den offentlige sektor, må vi pragmatisk konstatere. 

Bureaukrati har både styrker og svagheder

Spørgsmålet til en million kroner eller mere er derfor: Hvad skal der til for at lykkes med de vedvarende ambitioner om afbureaukratisering? Jorrit de Jongh er professor på det amerikanske universitet Harvard og giver i sin bog Dealing with dysfunction fra 2016 flere interessante bud på både udfordringer og muligheder i opgøret med dysfunktionel styring.

I min optik er her vigtig læring at hente, som især beslutningstagerne med ansvaret for afbureaukratisering med fordel kan hente inspiration i. Jorrit de Jongh har seks grundlæggende budskaber, som kan bremse dysfunktionel styring:

1.      Anerkend bureaukratiet samtidig med at det udfordres kritisk

Bureaukrati er på den ene side ryggraden i den offentlige sektor og biddrager med at sikre vigtige værdier som retssikkerhed, økonomisk ansvarlighed og ligebehandling. Samtidigt har bureaukratiet en tendens til at vokse og forvitre. Derfor er der på én og samme tid brug for at anerkende fordelene ved et stærkt bureaukrati og samtidigt udfordre det kritisk.

2.      Involver frontlinjepersonalet i udviklingen af styring

Styring er ofte udviklet langt fra mødet med borgeren og uden tilstrækkelig forståelse for de dysfunktionelle effekter, der kan opstå, når styring skal spille sammen med opgaveløsningen. Medarbejderne er ofte dem, der på daglig basis skal leve med styringen, og som oplever demotivation og fremmedgørelse, når styringen bliver dysfunktionel. Derfor er der brug for at involvere de fagprofessionelle i både diagnosticeringen af systemsygdommene og i udviklingen af bedre styring.

3.      Inddrag borgerens perspektiv på styringen

Styringsudfordringer har ofte også et bruger- eller borgeperspektiv, som bør inddrages. Synet på kontrol eller styring kan se helt anderledes ud for en klient end for en medarbejder. Derfor er det afgørende også at inddrage et brugerperspektiv, når dysfunktionel styring skal håndteres.

4.      Styringsproblemer skal løses på tværs

Styring produceres af mange aktører på mange niveauer i den offentlige organisation, der alle har et partielt blik på styringen. Ligesom de blinde mænd kun kan se en del af ”elefanten”, er der brug for at inddrage alle aktører med aktier i styringen for at kunne lave robuste løsninger. Det kræver tværgående samarbejder, når styring udfordres og gentænkes.

5.      Afbureaukratisering kræver distribueret ledelse

Da styring ikke udspringer ét sted i organisationen, er en central udfordring at skabe ejerskab og lokal kompetence til at udfordre styringen på alle niveauer. Det har også betydning, når det råderum, der kan opstå i slipstrømmen på afbureaukratisering skal indtages: Det kræver mod, kompetence og ansvarlighed blandt mange aktører – ikke kun de formelle ledere. Derfor er distribueret ledelse en vigtig platform for afbureaukratisering.  Ledelse er ikke kun det den formelle leder gør, men er dermed noget som mange biddrager med at producere.

6.      Afbureaukratiser med utrættelig vedholdenhed

Jorrit de Jongh understreger, at det offentlige bureaukrati har en indbygget tendens til at regel-eskalere. Derfor er det en fejl, hvis afbureaukratisering betragtes som en en-gang-for-alle-hovedrengøring i styringen. Afbureaukratisering er ikke et engangsprojekt, men kræver en vedholdende og utrættelig indsats, som bedre kan sammenlignes med hele tiden at sikre ”den daglige klud”, så støvet ikke hober sig op i hjørnerne.  Kritisk eftersyn af styringen er en kulturforandring.

”Afbureaukratisering bør, som Jorrit de Jongh også anbefaler, betragtes som en vedvarende opgave, som ikke kun kræver strukturelle, men også kulturelle forandringer.”

Al styring skal ikke smides ud med badevandet

Jeg kan nikke genkendende til mange af Jorrit de Jonghs pointer fra min egen forskning i offentlig styring og ledelse. Fx er en vigtig pointe, at ikke al styring er dårligt og skal smides ud med badevandet. Ambitionen om at inddrage frontlinjepersonalet og brugerne både i diagnosticeringen af styringsudfordringer og i at udvikle nye styringsløsninger går også igen i metoden ”samskabt styring”, som en række danske kommuner netop nu eksperimenterer med.

Det samme gælder Jorrit de Jonghs vigtige råd om at samarbejde på tværs af organisationen og styringskæden, når dysfunktionel styring skal håndteres. Den vigtige pointe om, at afbureaukratisering ikke kan stå alene, men kræver en satsning på distribueret ledelse, giver også genklang i mine forskningsresultater. Afbureaukratisering bør, som Jorrit de Jongh også anbefaler, betragtes som en vedvarende opgave, som ikke kun kræver strukturelle, men også kulturelle forandringer.

null

Vil du læse mere?

Bentzen, T. (2018). Tillid gennem samskabt styring – en vision. In D. Sommer & J. Klitmøller (Eds.), Fremtidsparat? Hinsides PISA – nordiske perspektiver på uddannelse. København: Hans Reitzels Forlag.

Bentzen, T. Ø. (2018). Tillidsbaseret styring og ledelse i offentlige organisationer (1.). København: Djøf / Jurist- og Økonomforbundet.

Bentzen, T. Ø. (2019). The birdcage is open, but will the bird fly? How interactional and institutional trust interplay in public organisations. Journal of Trust Research, 1–18. https://doi.org/10.1080/21515581.2019.1633337

Bolden. (2011). Distributed leadership in organizations: a review of theory and research. International Journal of Management Reviews.

De Jong, J. (2016). Dealing with Dysfunktion – Innovative Problem solving in the public sector. Washington D.C.: Brookings Institution Press.