Del artiklen:
Ny undersøgelse fra Kronprins Frederiks Center for Ledelse viser, at de ansatte i den offentlige sektor er mest tilfredse med chefer, som har få medarbejdere.
Ny undersøgelse fra Kronprins Frederiks Center for Ledelse viser, at de ansatte i den offentlige sektor er mest tilfredse med chefer, som har få medarbejdere.

Medarbejderne er mest tilfredse med chefer, som har få medarbejdere. Men der er også ulemper ved mange chefer, fordi de mangler tid til det strategiske ledelsesarbejde. Læs om dilemmaet her.

Af Christian Nyvang Qvick

I kølvandet på Ledelseskommissionens anbefalinger, blev der igen pustet liv i debatten om størrelsen på offentlige lederes ledelsesspænd, da kommissionen pointerede, at ”offentlige ledere skal være i kontakt med de leder”.

En ny undersøgelse viser, at større ledelsesspænd er forbundet med lavere medarbejdertilfredshed med ledelsen. Det gør sig især gældende i den offentlige sektor. Det kunne umiddelbart tale for små ledelsesspænd, men så enkelt er det ikke. Eksisterende forskning viser nemlig, at der også er ulemper ved små ledelsesspænd. Men hvad er fordelene og ulemperne ved henholdsvis små og store ledelsesspænd? Og hvordan kan du bruge indsigterne fra forskningen om ledelsesspænd i dit virke som offentlig leder?

”Det gennemsnitlige ledelsesspænd for danske offentlige ledere er ifølge Ledelseskommissionens spørgeskemaundersøgelse 21, men det kan variere betragteligt. Der findes ledere med ansvar for over 100 medarbejdere og andre med har ansvar for ganske få.”

Hvornår er ledelsesspændet småt, mellemstort og stort?

Et ledelsesspænd udtrykker antallet af medarbejdere, som en leder har ansvar for. Det er ikke entydigt, hvornår et ledelsesspænd er henholdsvis småt, mellemstort og stort. I et nyligt forskningsprojekt på daginstitutionsområdet blev det opgjort sådan, at ledere med 1-11 medarbejdere har et lille ledelsesspænd, ledere med 12-20 medarbejdere har et mellemstort ledelsesspænd, og ledere med mere end 20 medarbejdere har et stort ledelsesspænd.

Det gennemsnitlige ledelsesspænd for danske offentlige ledere er ifølge Ledelseskommissionens spørgeskemaundersøgelse 21, men det kan variere betragteligt. Der findes ledere med ansvar for over 100 medarbejdere og andre med har ansvar for ganske få. Men hvad betyder ledelsesspændets størrelse for medarbejdernes tilfredshed med egen leder?

Når et stort ledelsesspænd bliver et ledelsesbenspænd: Lav tilfredshed med lederen

En ny undersøgelse fra Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse har set på sammenhængen mellem ledelsesspændets størrelse og tilfredsheden med lederen. Den viser, at tilfredsheden falder støt i takt med større ledelsesspænd.

En mulig forklaring på den lavere ledertilfredshed er, at store ledelsesspænd kan gøre det svært at opretholde en god kommunikation med hver enkelt medarbejder, gøre kendskabet til medarbejdernes arbejde, behov og trivsel vanskeligt og gøre det svært at opretholde gode relationer til dem.

Resultaterne fra undersøgelsen kunne umiddelbart tale for, at ledere bør have små ledelsesspænd. Imidlertid er det vigtigt at være opmærksom, at undersøgelsen kun omhandler sammenhængen mellem ledelsesspænd og ledertilfredshed. Anden forskning har vist, at små ledelsesspænd ikke er entydigt positivt for andre forhold end ledertilfredshed.

Små og store ledelsesspænd: Fordele og ulemper

”Ledere med små ledelsesspænd indgår i højere grad indgår i den daglige opgaveløsning. Det kan være problematisk i den forstand, at det er svært for lederen at finde tid til at prioritere det ledelsesstrategiske arbejde.”

Et vigtigt input i diskussionen om ledelsesspænd kommer fra et andet dansk forskningsprojekt på daginstitutionsområdet. Det understreger, at små ledelsesspænd giver lederen mulighed for nærværende ledelse, hvor lederen kan gå i dialog med medarbejderne om deres opgaveløsning.

Samme forskning viser dog også, at ledere med små ledelsesspænd i højere grad indgår i den daglige opgaveløsning. Det kan være problematisk i den forstand, at det er svært for lederen at finde tid til at prioritere det ledelsesstrategiske arbejde. Det kan også betyde, at det (ofte) tætte forhold til lederens få medarbejdere kan gøre det svært at træde i karakter som leder, når det er nødvendigt. Det kan fx gøre sig gældende til en sygefraværssamtale, eller hvis en medarbejder ikke løser sit job tilfredsstillende. Det kan således skabe et ledelsesmæssigt tomrum, når lederen ikke lykkes med at tage lederkasketten på.

Ydermere viser forskning fra det socialpædagogiske område, ældreområdet, den kommunale forvaltning og daginstitutionsområdet også en række fordele ved store ledelsesspænd: De øger mangfoldigheden af kompetencer i personalegruppen og giver mulighed for at anvende medarbejderressourcer mere fleksibelt.

Denne forskning viser dog også, at store ledelsesspænd medfører, at lederne bliver mindre synlige for deres medarbejdere og mister detailkendskab til, hvordan arbejdet udføres og til potentielle udfordringer i organisationen. Lederne kan tilmed opleve, at store ledelsesspænd gør det svært at udføre nærværende personaleledelse. Det kan fx være en udfordring at skabe tid nok til at støtte medarbejderne gennem faglig sparring, have en finger på pulsen med medarbejdernes opgaveløsning eller nå at afvikle alle medarbejderudviklingssamtaler.

Hvad betyder resultaterne i praksis?

Forskningsresultaterne har betydning for offentlige ledere på mindst tre måder:

For det første kan du som personaleleder – i dialog med din egen leder – overveje, om dit ledelsesspænd er hensigtsmæssigt. Har du for mange medarbejdere til, at du reelt kan være nærværende og dermed trænge igennem med din ledelse? Eller har du omvendt så få medarbejdere, at du af og til kommer til at agere ”vikar” for nogle af dine medarbejdere og dermed ikke lykkes med at påtage dig ledelsesrollen fuldt ud?

For det andet kan du som personaleleder med et (for) stort ledelsesspænd overveje, hvilken organisering der er optimal for dig – og drøfte mulighederne for en ændret organisering med din egen leder. Skal der indsættes eller tilføres mere ledelseskraft til et andet ledelseslag, fx en souschef, viceleder eller lignende? Skal du have en sideordnet lederkollega i et ledelsesteam, hvor I sammen deler ledelsesansvaret for en medarbejdergruppe? Er det nødvendigt at dele din afdeling op i to og indsætte en ekstra leder af en ny afdeling? Eller er det mest oplagt at gøre brug af distribueret ledelse, hvor du involverer udvalgte medarbejdere i løsningen af ledelsesopgaver og varetagelsen af ledelsesfunktioner, fx gennem koordinator-, projektleder- og tovholderfunktioner?

Har du ikke mulighed for at ændre organiseringen, kan du for det tredje bruge indsigterne fra forskningen til at være mere bevidst om de faldgruber, der er ved henholdsvis et lille og stort ledelsesspænd. Du kan aktivt påtage dig lederidentiteten, selvom dit ledelsesspænd er småt. Og du kan gøre dig ekstra umage med at være i kontakt med alle medarbejdere, selvom du har mange af dem.

null

 Læs flere artikler fra Ledelsesavisen