Del artiklen:

Ny forskning viser, at den ideelle lederidentitet afhænger af, hvilket lederjob den enkelte offentlige leder skal udfylde. Lederidentitet kan udvikles over tid gennem uddannelse eller erfaring.

 Af Christian Nyvang Qvick og Caroline Howard Grøn

Ledelseskommissionen satte tydeligt fokus på begrebet ”lederidentitet”, da den understregede, at alle offentlige ledere først og fremmest skal have en stærk lederidentitet. Kommissionen pointerede også, at lederidentiteten kan kombineres med en faglig identitet, men at ledelsesarbejdet er det afgørende.

En ny undersøgelse viser, at ledere med en stærk lederidentitet generelt udøver mere visionsledelse end andre ledere. Den viser samtidig, at ledere med en balanceret faglig identitet og lederidentitet udøver mere faglig ledelse. Samme undersøgelse slår fast, at ledere med meget lederuddannelse, ledererfaring, store ledelsesspænd og høje hierarkiske positioner har stærkere lederidentiteter end andre ledere.

Undersøgelsen har dermed betydning for offentlige ledere på to måder: Den viser, at den ideelle lederidentitet afhænger af, hvilket lederjob den enkelte offentlige leder skal udfylde. Og den indikerer, at lederidentitet kan udvikles over tid gennem lederuddannelse eller ledererfaring. Men hvad indebærer det egentlig at have en faglig identitet og en lederidentitet?

Faglig identitet versus lederidentitet

”Som leder hænger lederidentiteten eksempelvis sammen med en forståelse af, at man har et særligt ansvar for helheden, at man har en forpligtelse til at tage de svære beslutninger, og at man kan sikre koordinering og skabe opbakning til beslutninger.”

En identitet er grundlæggende en selvopfattelse, der hænger sammen med en bestemt forståelse af, hvordan man bør opføre sig, og hvad man skal opfatte som godt og dårligt. Alle mennesker har en række forskellige identiteter, og offentlige ledere har allerede en faglig identitet med sig i deres lederjob som fx læge, sygeplejerske eller lærer.

At have en faglig identitet kan eksempelvis hænge sammen med, at man som leder har en stor faglig ekspertise, en forståelse for, hvordan den faglige kvalitet kan udvikles inden for ens fagområde og en indsigt i sin faggruppes rolle i en organisatorisk kontekst, hvor andre faggrupper også er til stede.

Som offentlig leder skal man ikke afskrive sig sin faglige identitet, men ofte er der behov for, at den komplementeres af og balanceres med en lederidentitet. Som leder hænger lederidentiteten eksempelvis sammen med en forståelse af, at man har et særligt ansvar for helheden, at man har en forpligtelse til at tage de svære beslutninger, og at man kan sikre koordinering og skabe opbakning til beslutninger. Vi siger af og til, at det er det, ledere får deres løn for. Herunder ligger en normativ forventning om, hvad lederrollen bør indeholde.

Derfor er det vigtigt, at offentlige ledere ser sig selv som ledere og ikke bare som faglige eksperter. Helt intuitivt giver det god mening, at hvis man skal påtage sig rollen som den, der tager ansvar for helheden, tager de svære beslutninger og sikrer koordinering og opbakning, så kræver det, at man tænker på sig selv som en, der både kan og bør gøre det. Her er det ikke nok at være en dygtig fagperson. Man skal have noget, der ligger ud over den faglige kompetence.

Hvis du er offentlig leder, kan du med denne begrebslige distinktion på plads spørge dig selv: Ser du primært dig selv som leder, som fagperson eller som en leder med en kombineret faglig identitet og lederidentitet?

Lederidentitet afhænger af lederrollen, der skal udfyldes

En ny undersøgelse fra Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse, der bruger Ledelseskommissionens undersøgelse af offentlige ledere som datagrundlag, viser, at jo stærkere lederidentitet ledere oplever at have, desto mere visionsledelse udøver de. Det vil sige, at ledere med stærke lederidentiteter i højere grad udvikler, deler og fastholder en fælles vision for deres enheder.

Undersøgelsen viser dog også, at en stærk lederidentitet ikke altid er at foretrække. Således er det de ledere med en balanceret faglig identitet og lederidentitet, der udøver mest faglig ledelse. Det vil sige, at disse ledere i højere grad faciliterer kvalitet i opgaveløsningen ved at aktivere, appellere til og sætte retning med udgangspunkt i faglige normer og viden.

Det indikerer dermed også, at den ideelle grad af lederidentitet afhænger af det lederjob, den enkelte leder har. Er man fx frontlinjeleder i et dagtilbud, på et sygehusafsnit eller i en politisektion, så er en del af jobbeskrivelsen formentlig også, at man skal udøve faglig ledelse, og i sådanne tilfælde er det vigtigt, at man ikke afskriver den faglige identitet.

Imidlertid skal man dog fortsat være opmærksom på at lade denne identitet blive komplementeret af en lederidentitet. Undersøgelsen viser nemlig også, at de ledere, der har meget lav grad af lederidentitet og en meget dominerede faglig identitet generelt bare udøver mindre ledelse. 

Med denne viden in mente kan du spørge dig selv: Hvad kræver mit lederjob af min lederidentitet?

Lederidentiteten kan udvikle sig over tid

At være leder er ikke noget, man er født til, eller en rolle man nødvendigvis føler sig som kaldet til fra første dag i chefstolen. At påtage sig lederrollen er derimod noget, man skal øve sig i, bl.a. ved at arbejde bevidst med sin lederidentitet.

Den førnævnte undersøgelse ser også på, hvad der kan forklare lederes grad af lederidentitet. Her viser undersøgelsen, at topledere har stærkere lederidentiteter end ledere af ledere. Og ledere af ledere har stærkere lederidentiteter end ledere af medarbejdere. Undersøgelsen viser også, at ledere med store ledelsesspænd har stærkere lederidentiteter end dem med mindre ledelsesspænd. Endelig viser undersøgelsen, at ledere med større erfaring og ledere med formel lederuddannelse, fx en diplom- eller masteruddannelse i ledelse, har en stærkere lederidentitet end ledere uden formel lederuddannelse.

Disse resultater understreger, at lederidentitet er noget man kan ”vokse ind i” med lederjobbet og aktivt kan arbejde på at udvikle. Det er vigtigt, fordi det fremhæver en vigtig pointe, anden forskning også har understreget: at være leder er ikke noget, man er født til, eller en rolle man nødvendigvis føler sig som kaldet til fra første dag i chefstolen. At påtage sig lederrollen er derimod noget, man skal øve sig i, bl.a. ved at arbejde bevidst med sin lederidentitet.

null