Del artiklen:

Der er gode gevinster i at involvere medarbejdere i løsningen af ledelsesopgaverne. Derfor vinder distribueret ledelse frem, men kræver, at ansvaret er tydeligt, og opgaverne klart defineret.

Af Christian Nyvang Qvick,

Distribueret ledelse er udtryk for, at ledere inddrager medarbejdere i løsningen af ledelsesopgaver og er en tilgang, der vinder stadig mere frem. Et dansk forskningsprojekt fra sundhedsvæsenet har indikeret, at distribueret ledelse har en kobling til offentlige ydelsers kvalitet. Projektet viste, at sygehusafdelinger med en høj grad af distribueret ledelse klarede sig bedre i patienttilfredshedsundersøgelserne. Og det viste, at på afdelinger med en høj grad af distribueret ledelse oplevede medarbejderne en højere grad af innovation, forstået som deres mulighed for at bidrage til at generere, promovere og realisere ideer. 

For personalelederne giver distribueret ledelse mulighed for at være tæt på praksis, uden selv at være dybt involveret i alle ledelsesmæssige beslutninger. Det giver altså mulighed for indblik og overblik på en og samme tid, ligesom lederen kan undgå at blive en beslutningsmæssig flaskehals. Dernæst er distribueret ledelse særlig relevant for ledere med store ledelsesspænd, hvor lederen med fordel kan overveje, hvordan vedkommende bruger sin tid klogest. 

Fra et medarbejderperspektiv er distribueret ledelse også interessant. At involvere medarbejderne i at løse ledelsesopgaver kan give dem en variation i jobindholdet og mulighed for større ansvar. Dernæst kan det også udgøre en øvebane for ledertalenter, der ønsker at afprøve lederrollen uden at springe ud i et lederjob – fx ved at varetage funktioner som projektleder eller teamkoordinator.

Hvem indgår i distribuerede ledelsesopgaver?

Du kender dem sikkert allerede: De medarbejdere, der i tillæg til ”normale” arbejdsopgaver varetager mere eller mindre afgrænsede ledelsesfunktioner. Dem kan vi kalde for ’organisatoriske ressourcepersoner’. De har særlige opgaver, der betyder, at de kommer til at fungere ledende ved at udøve indflydelse på sidestillede kolleger uden at have formelt personaleansvar med dertilhørende ledelsesbeføjelser. Det drejer sig fx om vagtplanlæggeren, der har indflydelse på, hvornår kollegerne skal møde på arbejde. Eller den faglige vejleder, der har indflydelse på sine kollegers faglige tilgang til opgaveløsningen.

Når vi taler om ressourcepersoner, kan man skelne mellem dem i nøglefunktioner, der løser afgrænsede ledelsesopgaver, og dem, der udøver ledelse over for sidestillede kolleger på et mere generelt plan. 

Vagtplanlæggere, faglige vejledere og kvalitetsansvarlige er eksempler på ressourcepersoner, der løser afgrænsede ledelsesopgaver. Teamkoordinatorer, projektledere og andre ressourcepersoner, der reelt fungerer som en gruppes arbejdsleder, er eksempler på ressourcepersoner, der udøver ledelse på et mere generelt plan. 

Hvilke ledelsesopgaver løser ressourcepersonerne?

Overordnet kan man skelne mellem fire typer af ledelsesopgaver. Det drejer sig om opgaver relateret til faglig ledelse, administrativ ledelse, strategisk ledelse og personaleledelse:

  1. Faglig ledelse knytter sig til arbejdspladsens kerneopgave. Faglig ledelse drejer sig om at facilitere kvalitet i opgaveløsningen ved at aktivere og appellere til faglige normer og viden. Centrale ledelsesopgaver består fx i at tilbyde faglig vejledning, sparring og feedback, som fagansvarlige, fagkoordinatorer og faglige fyrtårne bidrager til.
  2. Administrativ ledelse handler om administrative opgaver. Administrativ ledelse retter sig mod nutiden og drejer sig at styre organisationen i henhold til etablerede regler og systemer og sikre effektiv brug af ressourcer. Centrale ledelsesopgaver består fx i planlægnings-, administrations- og dokumentationsopgaver samt opgaver relateret til kvalitets- og økonomistyring, som vagtplanlæggere og kvalitetsansvarlige eksempelvis bidrager til. 
  3. Strategisk ledelse handler om opgaver relateret til langsigtede mål. Strategisk ledelse retter sig mod fremtiden og drejer sig om forandringspromovering, prioritering af opgaver, meningsskabelse og innovation. Centrale ledelsesopgaver består fx i at sikre opbakning til nye initiativer, fremme innovation og kollektiv læring, der fx kan forbedre arbejdsgange. Forandringsagenter, projektledere og interne konsulenter bidrager hertil.
  4. Personaleledelse knytter sig til de klassiske HR-opgaver. Personaleledelse drejer sig om håndtering af personalemæssige forhold omhandlende trivsel og udvikling. Centrale ledelsesopgaver består fx i at understøtte gode samarbejdsrelationer, følelsen af at tilhøre et fællesskab og relevant kompetenceudvikling. De fleste personaleledelsesopgaver vil formentlig ligge hos lederen, men onboardingansvarlige og praktikvejledere er ressourcepersoner, der også  kan bidrage. 

Vigtigt at afstemme ledelsesopgaven 

Forskningen i distribueret ledelse indikerer, at den skal være afstemt, hvis den skal have positive effekter. Konkret betyder det, at lederen og ressourcepersonen, der indgår i løsningen af ledelsesopgaven, skal have en fælles opfattelse af en række forhold. Hvad der konkret skal afstemmes, afhænger naturligvis af den enkelte opgave. Nedenfor er det forsøgt eksemplificeret i forholdet mellem en formel leder og en vagtplanlægger. 

Retning: Har lederen og vagtplanlæggeren samme opfattelse af, hvilke overordnede pejlemærker vagtplanlæggeren skal have for øje i løsningen af ledelsesopgaven? Hensyn til omkostningseffektivitet og faglig kvalitet taler fx for, at vagtplanlæggeren kun gør brug af vikarer i nødstilfælde, mens et hensyn til work-life balance i den faste personalegruppe kunne begrunde lidt hyppigere brug af vikarer. 

Resultater: Har lederen og vagtplanlæggeren samme opfattelse af, hvordan det konkrete slutresultat gerne skal se ud, når opgaven er løst? Konkret kunne det fx dreje sig om, at begge parter er enige om, hvordan normeringen skal være på forskellige tidspunkter for at sikre den faglige kvalitet i opgaveløsningen, eller hvordan en rimelig fordeling af dags-, aften-, natte- og weekendvagter ser ud. 

Ressourcer: Har lederen og vagtplanlæggeren den samme opfattelse af, hvor meget tid vagtplanlæggeren har til rådighed til at lave vagtplanen (set i lyset af, at vagtplanlæggeren også skal løse ”normale” medarbejderopgaver)? 

Rammer: Har lederen og vagtplanlæggeren samme opfattelse af, hvordan vagtplanlæggeren skal håndtere situationen, hvis sidestillede kollegaer er utilfredse med vagtplanen? Her handler det om at sikre, at vagtplanlæggeren enten får tildelt et mandat til at træffe egenhændige beslutninger angående vagtplanen, eller alternativt om at aftale, at utilfredshed med vagtplanen håndteres mellem den formelle leder og den utilfredse medarbejder. 

Rollefordeling: I forlængelse af ovenstående skal lederen og vagtplanlæggeren være enige om, hvilke dele af ledelsesopgaven, der ligger hos lederen og hvilke dele, der ligger hos vagtplanlæggeren. I hvilken grad er der tale om overdragelse af ledelsesopgaven (delegeret ledelse) versus inddragelse i løsningen af ledelsesopgaven (distribueret ledelse)? 

Spilleregler kan fremme eller hæmme distribueret ledelse 

Kan distribueret ledelse forankres som en velfungerende ledelsespraksis i alle organisationer? Ja, lyder det korte svar – hvis de formelle og uformelle spilleregler understøtter det. 

De formelle spilleregler drejer sig om, hvilke aftaler der gør sig gældende i forhold til medarbejderes involvering i løsningen af ledelsesopgaver.

  • Kan medarbejderne bidrage til at løse alle slags ledelsesopgaver, eller er det fx afgrænset til administrative ledelsesopgaver?
  • Er der klare procedurer for, hvordan lederen og ressourcepersoner afstemmer løsningen af ledelsesopgaver inden og under en opgaves udførelse?
  • Er der udarbejdet funktionsbeskrivelser eller andet, der tydeliggør over for alle i enheden, hvilket mandat udvalgte ressourcepersoner har fået tildelt? 
  • Får ressourcepersoner, der løser større ledelsesopgaver, en ekstra belønning (fx et koordinatortillæg) for at påtage sig ledelsesopgaver, eller er det blot en del af jobbet? 

De uformelle spilleregler knytter sig til organisationskulturen. 

  • Hersker der stærke normer om lighed mellem medarbejderne, så der er modstand mod at lede hinanden, eller er dette naturligt og acceptabelt? 
  • Er der en nulfejlskultur, hvor medarbejderne ikke tør løse ledelsesopgaver af frygt for at fejle, eller er der en tillidsbaseret kultur med plads til at begå fejl og lære heraf?
  • Er der en hierarkisk kultur, der baserer sig på, at ”ledelse er noget, ledere gør”, eller er det naturligt, at medarbejdere bidrager til at løse ledelsesopgaver? 
  • Er der en tro på, at lederens involvering af medarbejdere i løsningen af ledelsesopgaver er funderet i, at det kan bidrage til en bedre løsning af opgaven, eller bliver det blot opfattet som ”videresendelse” af de mindre interessante ledelsesopgaver og en tilføjelse til medarbejdernes daglige arbejdspres? 

Du skal være tydelig som formel leder

Ved brug af distribueret ledelse er det særligt vigtigt, at du som formel leder er tydelig om intentioner og forventninger. Forklares det ikke ordentligt, kan det let blive misforstået. Med andre ord skal du på autentisk vis kunne redegøre for, hvorfor du ønsker at gøre brug af distribueret ledelse. 

Distribueret ledelse er ikke udtryk for, at du gør dig selv overflødig som leder. Tværtimod kræver det meget af den formelle leder at understøtte distribueret ledelse – bl.a. mod til at give andre magt, men også styrke nok til at bryde ind, hvis den udvidede ledelse er fejlplaceret eller har en negativ indflydelse på enheden. Endelig handler det også om, at lederen skal være i stand til at identificere og overvinde nogle af de strukturelle og kulturelle barrierer, der kan hindre den distribuerede ledelsespraksis i at udfolde sig.

Christian Nyvang Qvick er organisationskonsulent i Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse

Læs også:
Distribueret ledelse skal ikke distribueres