Del artiklen:
- Foto: Jim Bourg/Reuters/Ritzau Scanpix

Kriser som den aktuelle corona-pandemi er onde problemer, der ikke kan løses, men skal håndteres. Kriser dukker op på uforudsigelige tidspunkter, og det er usikkert, hvordan de udvikler sig over tid. Derfor er der ingen lette og hurtige løsninger. Det er ledelse i kaos.

Af Hanne Foss Hansen, Professor, [email protected]

Ligesom virus kan kriser mutere. Og den aktuelle coronakrise er ingen undtagelse. Den er et ondt problem, der ikke kan løses, men skal håndteres. Den er kommet bag på os, og vi ved ikke præcis, hvordan den vil udvikle. Og det er netop kendetegnende for kriser: Deres processer er ikke lineære, men emergente. Derfor er der ingen lette og hurtige løsninger. Kriser kræver kriseledelse. Kriseledelse er ledelse i kaos. Og ledelse i kaos kalder på en vifte af kompetencer både hos den politiske og den organisatoriske ledelse. For det første kræver ledelse i kaos intensiveret dialog og koordination vertikalt såvel som horisontalt. Mange ledelsesniveauer skal koordineres internationalt, nationalt og lokalt. Og flere sektorers kompetencer skal bringes i spil i håndteringsprocessen.

Svært at finde fælles fodfæste

Det er præcis, hvad vi ser udspille sig i denne tid. WHO, EU og nationalstaterne aktiveres. På det nationalstatslige niveau i et intensiveret samarbejde mellem ministerier, styrelser, regioner, kommuner og institutioner. Den vertikale koordination er ikke problemfri, men konfliktfyldt. I de fleste lande i Europa og meget tydeligt i Danmark træder det nationalstatslige niveau i karakter. Selvom sundhedsministrene i EU hyppigt udveksler erfaringer på videolink, kan EU som sådan ikke finde fælles fodfæste. 
 Horisontalt træder den intensiverede koordination tydeligt i karakter, når statsministeren i den bedste sendetid holder pressemøde om overordnede krisetiltag, flankeret af sundheds- og ældreministeren, rigspolitichefen, Sundhedsstyrelsen og Udenrigsministeriet. Og når undervisningsministeren holder pressemøde om nedlukningen af daginstitutioner, skoler og uddannelsesinstitutioner flankeret af formanden for KL, uddannelses- og forskningsministeren, social- og indenrigsministeren og Sundhedsstyrelsen.

Kriser udløser mange spørgsmål og få svar

Virksom krisehåndtering understøttet af koordination og en tilknyttende ledelsesstil bygger på udveksling, sammenstilling og udvikling af erfaringer og viden. En vifte af fagligheder skal bringes i spil. Hvad ved vi om epidemiers udvikling? Hvordan kan denne viden omsættes til politisk handling? Hvad tilsiger fagligheden om, hvem der skal testes og behandles? Hvilket er det bedste tidspunkt at flytte indsatsen fra en inddæmningsstrategi til en afbødningsstrategi? Hvordan udformes økonomiske krisepakker, så de afhjælper virksomhedernes problemer uden at underminere den offentlige økonomi og andre vigtige dagsordener, fx klimadagsordenen?

Der er solid faglighed at bygge på internationalt og nationalt, men der er også usikkerhed og varierende tolkninger af den foreliggende viden. Er skolelukninger virksomt? Er grænselukninger? Sundhedsmyndigheder i forskellige lande er uenige, og sundhedsfaglige vurderinger kommer på kollisionskurs med politiske vurderinger. En temposættende, politisk kriseledelse giver udtryk for ikke at kunne vente på oparbejdning af sikker viden.

Slumrende beredskaber vækkes

For det andet kræver ledelse i kaos kapacitetsopbygning. Slumrende beredskabsorganisationer vækkes. Et apparat til at afdække smittespredning aktiveres, og der tages initiativ til forberedelse af, hvordan et større antal borgere kan sættes i karantæne og behandles isoleret og intensivt, hvis/når dette behov opstår.

Værnepligtige interneres på kaserner, så de er parat til at rykke ud og hjælpe, hvis det almindelige ulykkesberedskab skulle få brug for ekstra ressourcer. Kapacitetsopbygning handler om infrastruktur (isolationssenge, testkapacitet m.v.), men i høj grad også om menneskelige ressourcer. Pensionister med sundhedskompetence reaktiveres og sygepleje- og medicinstuderende melder sig til tjeneste.

Ansvarlighedskampagner er svære at dosere

Ledelse gennem ansvarliggørelse er et tredje helt centralt element i ledelse i kaos. Kaosledelsen appellerer via synliggørelse af normer til borgernes og virksomhedernes ansvar og samfundssind. Kampagner om håndhygiejne, nys i albuen, aflysning af arrangementer, hjemmearbejde og så videre understøtter dette. Udskamning af hamstring er et andet aspekt. Ansvarlighedskampagner er svære at dosere. De skal nå ud til alle, men gentages det samme budskab hver time i radioen, kan borgerne opleve, at de bliver talt ned til.

I kølvandet på ledelse via ansvarliggørelse rejses mange spørgsmål. Kulturarrangører taber penge. Skal de kompenseres? Og hvad med turistindustrien og flyselskaberne? Skal forældre, der selv klarer børnepasning, fortsat betale for deres dagsinstitutionsplads? Alle spørgsmål, som stiller krav til økonomisk kriseinitiativledelse.

Her er vigtige politiske til- og fravalg. I den konkrete situation ser vi umiddelbart, at nogle kompenseres, andre ikke. Hvad er rimeligt? Hvad opfatter borgerne og virksomhederne som rimeligt? Hvor langt vil borgere og virksomheder opofre sig for at bidrage til krisens håndtering? Hvordan vil denne del af kriseledelsen påvirke regeringens omdømme fremadrettet? Her er ganske meget på spil rent politisk.

Tidsaspektet spiller også ind. Hvilke initiativer er vigtige her og nu – og hvilke på sigt? Når det gælder de mere langsigtede økonomiske konsekvenser for virksomhederne, kan den politiske ledelse ”købe” legitimitet ved at inddrage og skabe kompromisser med de berørte parter. Det ses i trepartsaftalen om statslig lønkompensation til virksomheder, der hjemsender, men ikke fyrer medarbejdere. Og det forsøges med den oprettede coronaenhed, hvor erhvervslivet inviteres til at give input til mere langsigtede økonomiske kriseinitiativer. 

Hvor langt rækker vores ansvarlighed

Hvor langt rækker danskernes ansvarlighed? Her i krisens start, hvor antallet af smittede stiger hurtigt, rækker den tilsyneladende langt. Selvom vi har fået indskærpet, at vi skal holde fysisk afstand, skaber krisen samling. Men opstår der situationer, hvor ansvarligheden ikke rækker, er den politiske vurdering, at der kan blive behov for tvang, fx i forhold til forsamlingsfriheden. Men tvangstænkningen vækker også dystre minder. Trods indbygget evaluerings- og solnedgangsklausul, kan der være en risiko for at denne lovgivning bliver en glidebane.

Kommunikation er overliggeren

Kommunikationskompetence er et yderst vigtigt fjerde element i ledelse i kaos. Det er på mange måder overliggeren på alle de andre elementer. Både krisens alvor og krisehåndteringens nødvendighed skal kommunikeres. Det er vigtigt, at borgere, virksomheder, interesseorganisationer og medier opfatter den politiske ledelses kommunikation som seriøs, ansvarlig, ærlig og alvorlig. Den må gerne skabe ængstelse, men ikke panik. Timing og psykologi spiller ind her.

Ved en snigende krise som corona-pandemien skal krisens alvor og krisehåndteringens nødvendighed bygges trinvist op. Hvornår forstår befolkningen alvoren? Mange måske først når de oplever tomme tog, lukkede institutioner og hjemmedage? Meningsskabende og ansvarliggørende kommunikation er nødvendig på alle niveauer fra statsministerens kommunikation til befolkningen over ledelseskommunikation til medarbejdere i virksomheder og organisationer og helt ned til café-ejerens kommunikation til kunden. Skrøbeligheden er stor. Der er en risiko for, at ikke alle påtager sig eller evner at kommunikere ansvarliggørende. Og der er en risiko for at budskabet ikke accepteres.

Vi kender ikke udløbsdatoen

Ledelse i kaos er udfordrende. Det kræver mange kompetencer og en indsats på alle niveauer: At tænke løsningsorienteret, sætte tempo, forhandle, indgå kompromiser og skabe mening og ansvar gennem kommunikation er helt centralt. Hvornår holder kaos op? Det ved vi ikke. Udløbsdatoen på udfordringen er ukendt, omkostningerne ligeledes. Der er brug for styrke og sammenhold, men også omtanke og tålmodighed.

Hanne Foss Hansen er professor ved Institut for Statskundskab ved Københavns Universitet.