Sponsoreret af Region Hovedstaden

Del artiklen:
Den ene dag gik ledende overlæge Lisbet Ravn på arbejde for at lede medarbejderne i den helt almindelige uforudsigelighed, som er dagligdagen på en Akutmodtagelse. Næste dag var verden af lave, og hun skulle omstrukturere og reorganisere på et øjeblik sammen med den øvrige ledelse for at tage imod et ukendt antal patienter med en ukendt sygdom.
Den ene dag gik ledende overlæge Lisbet Ravn på arbejde for at lede medarbejderne i den helt almindelige uforudsigelighed, som er dagligdagen på en Akutmodtagelse. Næste dag var verden af lave, og hun skulle omstrukturere og reorganisere på et øjeblik sammen med den øvrige ledelse for at tage imod et ukendt antal patienter med en ukendt sygdom. - Foto: Free

I disse dage uddeles virtuelle highfives på gangene på Herlev og Gentofte Hospital. Ledelse og medarbejdere har på få uger udviklet coronaklinik og -beredskab, inkorporeret det i en justeret hospitalsdrift og er dermed i mål med corona fase ét. Hospitalet er klar til covid-19 2.0.

Af Anne Mette Futtrup, Kommunikationskonsulent,

Dyrker du sport med andre, kender du effekten af samarbejde og træning. I løbeklubben løber I varierede afstande og med varieret intensitet. I afprøver strategier, modeller og intervaltræning. I samarbejder og udfordrer hinanden indbyrdes for at nå klubbens mål. Og når det er tid til det store mesterskab og den afgørende 100-metersspurt, er I klar. Så klar!

Lisbet Ravn er ledende overlæge på Akutmodtagelsen på Herlev og Gentofte Hospital og bruger løbetræningsmetaforen, da hun forklarer, hvordan det på få dage lykkedes hospitalets ledelse at etablere et kriseberedskab, åbne nye klinikker, uddanne og omplacere medarbejdere til et stort og spritnyt corona-team. Det er som ved løbetræning det solide forarbejde i ledelsesgruppen, der bærer holdarbejdet, beslutningskraften og dermed succesen, forklarer hun:

”Alt det vigtige samarbejde, der ligger forud, viser sig i en krise som denne. Hospitalets ledergruppe – afdelingsledelser og direktion – var i forvejen i et stærkt tillidsfuldt rum, så vi var helt klar til opgaven. Jeg var fra begyndelsen overbevist om, at vi kunne klare spurten sammen, og har på intet tidspunkt været i panik,” siger hun.

Hun fik ret.

Nye afdelinger med lynets hast

Hele verden kender forhistorien. Coronaen kom, og dagligdagen ændrede sig. Også for ledelse og medarbejdere på Herlev og Gentofte Hospital. Den ene dag var Lisbet Ravn del af en ledelse, der drev et stort hospital med velkendte opgaver. Den næste dag var hun også del af et kriseberedskab, som satte uprøvede livsvigtige initiativer i værk efter myndighedernes anvisninger. Og det gik stærkt:

Umiddelbart efter, at statsministeren 11. marts lukkede landet ned, indførte direktionen daglige statusmorgenkrisemøder (fysisk eller online) for direktører og ledere fra relevante afdelinger. Opgaver blev fordelt og lagt i hænderne på mindre ledelsesgrupper. Udgangspunktet var at fastholde fokus på høj faglighed, det gode patientforløb i velkendte rammer og et godt og sikkert arbejdsmiljø.

Ledelsesopgaverne var mange og forskellige:

Man åbnede en coronahotline for at aflaste Region Hovedstadens akuttelefon 1813, udvidede isolationsafsnittene, øgede antallet af intensivpladser, omlagde arbejdsgange og udviklede sideløbende eskaleringsplaner i forskellige retninger afhængigt af myndighedernes udmeldinger. Man oprettede en corona-driftslederfunktion i Akutmodtagelsen, så medarbejdere døgnet rundt havde adgang til en leder, der kunne tage stilling ved uforudsete udfordringer, som de første uger især var det begrænsede antal værnemidler.

72 timer efter statsministerens pressemøde slog Lisbet Ravn og hendes kolleger på Akutmodtagelsen dørene op til en coronaklinik i ommøblerede mødelokaler til patienter henvist fra 1813. Og for at sikre tilstrækkelig bemanding, udviklede hospitalets træningsenhed coronauddannelser og har siden uddannet hundredvis af medarbejdere fra andre afdelinger og specialer, så de nu kan pleje og behandle coronapatienter i coronaafsnittene og intensivafdelingerne.

Da myndighederne efter kort tid ønskede at øge testkapaciteten, gik Lisbet Ravn og hendes kolleger i øjeblikkelig og kortvarig tænkeboks efter ideer til en podeklinik:

”Én foreslog, at vi åbnede klinikken i et telt. Men igen holdt vi fast i at bruge de rammer, som vi kender. Så vi gik ned ad gangen til fysioterapeuterne store, fine gymnastiksal, hvor alt det, vi havde brug for, var til rådighed: toiletter, ordentlige adgangsforhold, el etc. På under et døgn indrettede vi podeklinik i gymnastiksalen.”

Derved undgik hospitalet eksterne plastik toiletkabiner og andet materiel på en p-plads udenfor. Og alle nødvendige funktioner som rengøring, hygiejnerådgivning, portør/service, it, køkken etc. kunne fortsætte i nogenlunde vante rammer, forklarer Lisbet Ravn.

Alle vil være med til at gøre en forskel

Hun erkender, at den lynhurtige omstilling kan vække undren hos lægmand, når man hører historier om, at ”der er så mange rekvisitioner, bilag og instanser i sygehusvæsenet, at det tager tre måneder at få sat en hylde op på en afdeling”.

”Der sker noget i en gruppe af ledere og medarbejdere i en situation som denne. Når det, der var lov for to timer siden, ikke længere er det. Når vi skal lære en ny sygdom at kende. Når vi skal omstille os. Og når vi skal gøre det i en fart. Alle vil være med til at gøre en forskel og få ting til at ske. Medarbejdernes vilje og engagement til at bidrage på tværs af afdelinger og faggrupper er uden sidestykke. Vi rykker sammen, ingen går hjem, før vi færdige. Da vi i hast sent på dagen skulle bruge fem printere til podeklinikken, ringede en leder til en anden leder, og så kom printerne straks. Normalt vil det være sådan noget, vi går og venter på i flere dage,” siger hun.

Ledere med sundhedsfaglig baggrund

At panikken er udeblevet i ledelsesgruppen, skyldes desuden, at lederne og direktionen har et sundhedsfagligt fællesskab, der gøder viljen til en fælles retning, mener Lisbet Ravn.

”Vi er 50-60 ledere på hospitalet og har selvfølgelig lidt forskellige syn på ledelse. Men vi har en sundhedsfaglig baggrund og viden, som samler os, når vi har brug for at gå i samme retning. Vi ved for eksempel alle, hvad der skal til, for at sygeplejersker fra andre specialer kan uddannes til coronaklinikken. Vi har alle tillid til, at enhver læge uanset speciale kan vurdere, om en patient er rask nok til at blive sendt hjem, eller om patienten skal indlægges. Et eksempel er den højtspecialiseret håndkirurg, der har tilbudt sig og i dag sidder i coronaklinikken og screener patienter,” siger hun og understreger dermed, at de sundhedsfaglige spørgsmål derfor nemt besvares internt i ledelsesgruppen.

Nød lærer nøgen leder …

Lisbet Ravn peger på en vis sandhed i ordsproget om nøden og den nøgne kvinde. Og det etablerede partnerskab i ledelsesgruppen har vist sig særligt iderigt og dueligt i tidligere ’nødsituationer’, som da akuttelefonen 1813 og senere sundhedsplatformen skulle implementeres.

Nu er det tid til et øjebliks refleksion:

”Vi har skullet sætte en ny retning – overnight. Det er lykkedes. Jeg har aldrig arbejdet så meget som nu. 12 timer om dagen, syv dage om ugen. Men selvom det er en alvorlig situation, er det arbejds- og ledelsesmæssigt spændende og inspirerende. Alle er med og byder ind, så fællesskabsfølelsen og arbejdsglæden er helt særlig. Vi går på gangene og giver highfives til hinanden, selvfølgelig uden at røre …. Vi er klar til næste fase, covid-19 2.0. Også hvis vi får dobbelt så mange covid-19-patienter. Eller flere. Og vi er helt klar til at ændre retning igen, hvis det bliver nødvendigt. Det momentum, der ligger i, at ’vi gjorde det, fandeme!’ giver os kræfter til at fortsætte.”

Om Anne Mette Futtrup

Anne Mette Futtrup er journalist og har arbejdet som kommunikationskonsulent under coronakrisen i Region Hovedstaden.