Sponsoreret af Resonans

Del artiklen:

Endnu før vi har genåbnet Danmark har Resonans interviewet centrale personer i 4 kommuner om, hvordan kriseledelse fra “broen” har påvirket de kommunalpolitiske dialogprocesser. Læs her, hvad det blandt andet har betydet, når politikerne har overladt styringen til administrationen i den første coronatid.

Af Anne-Mette Scheibel, Partner, [email protected]
og Nanna Hebsgaard, Partner, [email protected]

Coronakrisen har omvæltet dagligdagen for alle danskere. En stor del af den offentlige sektor tager et kæmpe ansvar på vegne af fællesskabet, for at sikre de ældre og sårbare og alle danskernes beskyttelse mod coronavirus. Samarbejdet mellem myndigheder og diverse sundhedsaktører står sin prøve i denne tid, og det er imponerende at se, hvordan beslutninger og svære prioriteringer træffes, foretages og realiseres indenfor kort tid.

Vi har i Resonans lavet interviews og fået input fra 10 kommunale kriseledere (kommunaldirektører, direktører, chefer og ledere) fra 4 forskellige kommuner om deres oplevelser af Coronakrisens første dage og uger. Det har vi, fordi vi ønsker at bidrage til anerkendelsen af denne ekstraordinære indsats, men også fordi vi ønsker at undersøge, hvilke faktorer både organisatorisk, ledelsesmæssigt og menneskeligt, der er med til at sikre den fælles handlekraft i forhold til en sundhedskrise, som ingen havde forventet omfanget af.

Vi bringer i løbet af de næste uger flere hovedpointer fra artiklen her på NB-Nyt – og du kan også læse den samlede erfaringsopsamlende artikel her.

Topstyring og kriseledelse – et ledelseslaboratorium

Normalt er hverdagens kommunale ledelse og demokratiske organisation præget af åbne dialogproceser, langvarige udviklingsproceser og samskabelse med politikere, borgere, virksomheder og foreninger. Den vante arbejdsform blev med ét ændret i den første coronatid, da kriseledelse blev den primære ledelsesform.

En ledelsesform der for størstedelen af de adspurgte kommuner var præget af topstyring – og dét som topleder og borgmester at stå ’alene på broen’. Dog er toplederne meget bevidste om, at denne form for styring og ledelse ikke er bæredygtig i længden, men har været nødvendig i den indledende kriseledelse. De involverede kommuner har alle oplevet en effektiv kriseledelse og velfungerende beredskab, som en direktør udtaler:

 ”Det er gået stærkt – og vi har været dygtige og effektive til at få vores kriseledelse op at køre.”

Der manglede i starten af krisen tid og rum til at have længerevarende dialoger og drøftelser om de fremadrettede veje at gå. Der er på mange måder brugt klassiske ledelsesgreb som ordrer og kommandoledelse, fremfor den vante konsensusledelse. Som en direktør udtaler:

 ”Jeg tænker på det som et stort ledelseslaboratorium. Vi tager normalt beslutninger tæt på borgerne med en vision, der lyder: Mennesker møder mennesker. Vi er blevet meget topstyrerede i denne tid. Det er skræmmende, hvor nemt, det er at gå ind i magtrollen. Og det går formentligt kun godt netop fordi, vi har en anden kultur til hverdag med tillid og fokus på at sætte medarbejderne fri. Nu kommer tilliden situationen til gode – vores ordrer bliver modtaget positivt og omsat.”

Det påpeges, at den statslige styring fra statsministeren, regeringen og sundhedsmyndighedernes side har skabt en accept af topdown styringen. En topdownstyring, hvor der også er plads til usikkerhed og muligheden for at begå fejl. Eksempelvis udtaler en direktør:

”Tak til Mette Frederiksen for, at vi må begå fejl. Det, at Mette Frederiksen sagde det direkte, at man kan begå fejl, det har skabt åbenhed om fejl. Den nationale del af styringen – det har virket. Vi spiller med. Vi er alle sammen i samme båd. Det er der opbakning til.”

Flere af direktørerne er optaget af vigtigheden af tydelig ledelse, men samtidig at bruge krisen til at samarbejde på nye måder, som en kommunaldirektør formulerer det:
”Det handler om at være tydelig. Det handler mere om ledelse end styring. Og det at etablere et samskabt samarbejde med folk.”

En anden kommunaldirektør har vægtet den tillidsbaserede tilgang til sin strategiske ledelsesopgave, som det formuleres:

”Jeg tænkte i starten, at jeg håber, at jeg har ansat i det rigtige. Jeg har forsøgt at skabe fællesskabsledelse, men nu skulle det skulle stå sin prøve. Hvad kan jeg gøre? Lade være med at gå i vejen – og sørge for at budskaberne bliver stærke, når de kommer fra min position. Som topleder skal man kunne stole på sin organisation.”

Kriseledelsen har også påvirket de kommunalpolitiske dialogprocesser – og i flertallet af kommunerne har politikerne overladt styringen til adminstrationen i den første coronatid. Som en kommunaldirektør formulerer det: ”Vi har haft en politisk ledelse, som har sagt: ’JA – I er dygtige – og det kommunikerer vi ud’. Politikerne har undgået at lave bøvl. Der kommer en reaktion fra det politiske på et tidspunkt.”

Dette tema om det politiske lederskab i coronatiden følger NB-Nyt og Resonans op på i den kommende uge. 

Stor tak til de 10 bidragsydere, som artiklen er blevet til i samarbejde med: 

  • Martin Roed, Direktør i Glostrup Kommune
  • Britt Bergstedt, Centerchef ældre og sundhed, Glostrup Kommune
  • Søren S. Kjær, Kommunaldirektør i Sorø Kommune
  • Annette Homilius, Social og Sundhedschef i Sorø Kommune
  • Pia M. Nyborg Hansen, Leder af Sundhed og Omsorg, Sorø Kommune
  • Mia Linda Møller, Leder af Sundhedscentret, Sorø Kommune
  • Lisbeth Binderup, Kommunaldirektør i Skanderborg Kommune
  • Lone Vesterman Rasmussen, Direktør Skanderborg Kommune
  • Og kommunaldirektør og chef fra en anonym kommune.