Del artiklen:

Coronakrisen blev den begivenhed, som for alvor kastede mange offentlige ledere og medarbejdere hovedkulds ud i at arbejde med nyt IT-løsninger. Og der både er problemer at undgå og gevinster at hente, også på den anden side af pandemien, hvis IT-løsningerne accepteres, læres og integreres i at løse kerneopgaverne.

Af Kim Sass Mikkelsen, Lektor,

Fra den ene dag til den anden stod tusindvis af offentlige ledere pludselig i spidsen for virtuelle organisationer, da statsminister Mette Frederiksen ’lukkede Danmark ned’. For den offentlige myndighedsudøvelse og serviceproduktion stoppede ikke, og mange medarbejdere fortsatte deres virke hjemmefra.

Næppe mange offentlige organisationer var forberedt på denne forandring. Næppe heller mange tvivler på, at det virtuelle arbejde har betydning for både leveringen af offentlig service og for medarbejdernes og organisationens ve og vel. Men hvad skal man som leder være opmærksom på i forandringen? Hvor er faldgruberne – udover de vigtige papirer i glemte mapper på mennesketomme delekontorer? Og hvad bør de offentlige organisationer gøre, når krisen letter, og medarbejderne vender tilbage?

En alt for brat overgang

Der er sikkert ikke mange offentlige ledere, der fandt den pludselige overgang let og ligetil. Mange har heldigvis fundet lejlighed til at skrive til medarbejderne, at transitionen til fjernarbejdspladser er gået imponerende godt givet omstændighederne. Det kan de have ret i. Nogle ledere har måske skrevet den samme rosende e-mail, selvom transitionen var alt andet en glat og imponerende. Det kan der også være en ide i. Men det ændrer ikke på, at en brat og drastisk overgang til helt nye IT-løsninger, som den vi har oplevet med COVID-19-epidimiens indtog i Danmark, er det værst tænkelige scenarie set fra et ledelsessynspunkt.

Væsentligheden af forandringsledelse

Der findes bunkevis af forskning om virtuelt arbejde. Der findes også bunkevis af forskning om overgangen til nye IT-platforme og -løsninger relateret til virtuelt arbejde. Desværre for vores nuværende situation er en af de væsentlige konklusioner de samme som på mange andre områder, hvor IT-systemer anvendes i organisationer: Forandringer skal forberedes, så medarbejderne og organisationens omgivelser er med på vognen. I den bedste af alle verdener bedriver ledere således grundigt planlagt og veltimet forandringsledelse, også når det handler om, at møder og andre interaktioner mellem medarbejdere pludselig foregår på Microsoft Teams eller lignende platforme. Men er det der, vi befinder os?
Forandringsledelse generelt går kort fortalt ud på at bringe en organisation sikkert og succesfuldt gennem en forandring. Som enhver med en offentlig lederuddannelse eller certificering i forandringsledelse vil vide, så er der rigtig mange tilgange, modeller og råd i omløb. Fælles for mange tilgange er, at forandringsledelse indebærer at planlægge og forklare medarbejdere og omgivelser, hvorfor forandringen finder sted, hvilket formål den tjener, hvordan processen med at nå de enkelte mål skal forløbe, og hvordan folk i og omkring organisationen klædes på til den, fx igennem kurser. Det er ikke anderledes for IT-produkter som Teams eller SAP-moduler. 

Tænk fremad nu

Situationen – den brændende platform om man vil – har i sig selv måske hjulpet. De fleste medarbejdere kunne formentlig se mening i ikke at mødes ansigt-til-ansigt, når COVID-19 raser. Denne accept af forandringens nødvendighed er en start, men næppe tilstrækkelig. 

Derfor er det som leder værd at forsøge at diagnosticere, hvordan overgangen til de nye computer-medierede arbejdsgange er gået. Ikke kun fordi vi kan opleve at skulle overgå til virtuelt arbejde igen, men også fordi der er mange fordele både ved det virtuelle arbejde og ved de IT-værktøjer, offentlige medarbejdere lige nu bliver brat introduceret til. For eksempel er det uskyldigt udseende Teams, som i øjeblikket måske primært bliver brugt til virtuelle møder, i princippet et helt økosystem omkring et team af medarbejdere, som kan erstatte Outlook, Skype, Google Drive eller OneDrive samt planlægnings- og projektledelsesapplikationer som Trello. 

Det handler om at tænke fremad nu for at opnå gevinster ved værktøjerne uden at få problemer med overgangen til nye IT-systemer. Det er derfor forandringsledelse er afgørende både lige nu og i fremtiden. Problemer opstår og bliver vedholdende, og potentielle gevinster og fleksibilitet for medarbejderne udebliver, hvis ikke ledere og medarbejdere accepterer IT-løsningerne og anvender dem optimalt. 

Hvad skal vi være opmærksomme på?

Der er rigtig mange måder at forstå, hvor accept og optimal anvendelse kommer fra. Fælles for mange modeller er: At medarbejderne skal kunne se, hvordan de nye redskaber hjælper dem med deres kerneopgaver; at medarbejderne skal opleve redskaberne som relativt lette at anvende; og selvfølgelig at medarbejderne faktisk kan anvende redskabernes fulde funktionalitet. 

Opmærksomhedspunkter, hvis man som leder vil evaluere overgangen til hjemmekontoret eller de nye digitale værktøjer, der skal hjælpe medarbejderne med deres arbejde, er altså i første omgang følgende: Fortæller medarbejderne, at de kan se mening i systemerne, eller beklager de sig over, at de er besværlige og fjerner fokus fra det, arbejdet i virkeligheden handler om? Fortæller medarbejderne, at de føler sig i stand til at anvende systemerne, griner de nervøst i telefonen og siger, at de er mere analoge end digitale, eller kender de måske slet ikke til nogle af de løsninger, der er tilgængelige for dem? Og anvender medarbejderne al den funktionalitet, de nye hjælpemidler giver adgang til? 

Evaluering og fremadrettede løsninger

Allerede under en situation som COVID-19-krisen kan man som leder få en fornemmelse af svarene på de spørgsmål. Hvis svarene er beklagelser, nervøse grin og brug af et stærkt begrænset set af funktioner, kan der være grundt til bekymring. På den anden side af krisen kan være der rigtig god grund til at gennemføre en mere systematisk, dybdegående evaluering af medarbejdernes opfattelser og syn på teknologien. 

En grundig evaluering er et godt første skridt ind i en mere langsigtet løsning. Evalueringer kan hjælpe med at identificere, hvordan forskellige medarbejdergrupper er påvirket af den forandring, det pludselige virtuelle arbejde udgør. De kan hjælpe med at kortlægge bekymringer, modstand og optræningsbehov. Og de kan dermed give et stærkt forbedret grundlag for en mere ordnet og velledet forandringsproces i retning mod en organisation, der ikke kun anvender digitale løsninger, virtuelt arbejde og de fordele, det giver, når den er pisket til det af en corona-pandemi.

“Forspild aldrig en god krise”

Amerikanerne er vist ophav til den fortærskede vending om, at man ikke skal spilde de muligheder en krise giver. Det kan man nu sikkert godt ind imellem. Men måske der vitterlig er noget om snakken denne gang – i al fald for mange offentlige organisationer. Naturligvis er det ikke alle organisationer, der vil kunne overgå til virtuelt arbejde eller have gavn af de smarte IT-løsninger, rigtig mange har været tvunget til at få kendskab til under COVID-krisen. Men mange organisationer vil. For hvor står det skrevet, at al undervisning og vejledning på universiteter og gymnasier skal foregå på institutionerne? Eller at projektteams altid skal mødes i styrelsens glasbur? 

Mange af os kan heldigvis godt lide vores arbejdspladser og kontorer. Men selv for os, der insisterer på at bevæge os fysisk på arbejde, også når der ikke er booket fuldt op med fysiske møder, kan de redskaber, mange af os møder i disse dage, hjælpe med at gøre processer og samarbejder mere effektive. Nu er vi i gang, selvom det ikke er frivilligt. Og selvom opstarten blev alt for brat – og der derfor er behov for både evalueringer og forandringsledelse – så er muligheden også til stede for at reparere og lykkes med at gøre vores offentlige organisationer bedre. 

Der er masser af hjælp at hente for offentlige ledere. Forskere står helt sikkert klar til at hjælpe med diagnosticering og evaluering. Konsulenthusene står helt sikkert klar med strategier og planer for processer med forandringsledelse relateret til nye IT-løsninger. Om hjælp er nødvendig, er op til den enkelte offentlige leder. Men der er både problemer at undgå og gevinster at hente, hvis medarbejderne kan se eller overbevises om, at de nye løsninger, de har mødt, er lette at arbejde med, hjælper dem md at løse kerneopgaven og kan læres i dybden med den rette introduktion og træning.

I første omgang handler det om at være opmærksom. I anden omgang om en bevidst styret og ledet transformation. Så skal vi nok komme godt videre som delvist virtuelle medarbejdere og organisationer trods en brat og voldsom introduktion. 

Kim Sass Mikkelsen er lektor i Politik og Administration på Roskilde School of Governance, Institut for Samfund og Erhverv.