Sponsoreret af Resonans

Del artiklen:

Ti ledere fra 4 kommuner er blevet interviewet med fokus på samarbejdsrelationerne i sundhedsvæsnet under coronakrisen. Læs bl.a. om hvordan praktiserende læger blev mere opsøgende, samt KL`s nye koordinerende rolle, når staten går på bureaukratisk ’automatpilot’.

Af Anne-Mette Scheibel, Partner, [email protected]
og Nanna Hebsgaard, Partner, [email protected]

Resonans og NB-Nyt inviterer til online Corona-LAB tirsdag d. 9. juni, hvor vi samler op på de mange konkrete hverdagsinnovationer og nye samarbejder, som corona-krisen har afledt. Denne artikel som er en ud af fire om erfaringer fra coronakrisen varmer op til erfaringsudvekslingen ved at sætte fokus på samarbejdsrelationerne i sundhedsvæsenet, både på udfordringerne i det tværsektorielle samarbejde og på de organisatoriske nytænkninger, som har accelereret.

Læs også:
Kommunale erfaringer fra Coronakrisens første tid

Udviklingen af samarbejdet mellem kommuner, almen praksis, hospitaler og regioner har gennem tiden vist sig at være et vanskeligt terræn med udfordringer, men også med store mulige synergier og potentialer. Der er ingen tvivl om, at Coronakrisen, ifølge de kommunale ledere, har accelereret samarbejdet. Dette begrundes igen med den tydelige fælles opgave, som sundhedskrisen er udtryk for. På samme måde, som kommunerne internt har fokuseret på løsning af opgaven fremfor klassiske diskussioner om ressourcer og faglighed, er det oplevelsen, at samarbejdet mellem aktørerne i det nære sundhedsvæsen overvejende har gjort det samme. 

Som en kommunaldirektør udtaler: ”Den sundhedsreform vi har snakket så meget om, den er på en måde ved at ske af sig selv i form af, at det tværsektorielle samarbejde accelererer”

Særligt påpeges det, at den store åbenhed og kommunikation om, hvordan kommuner og regioner har følt sig udfordret i krisens første uger, har betydet meget for samarbejdet i den første tid. Den vante positionering og ”kamp om ressourcerne” er lagt til side frem for løsning at opgaven, hvilket har været en befriende oplevelse. Som en kommunaldirektør formulerer det: ”Staten leverer også en vigtig præmis, når money ikke er et issue.”

En direktør udtaler: ”Den åbne og ærlige tilgang har gjort, at man får lyst til at hjælpe den part, som har problemer, så godt man kan. Vi hjælper hinanden på tværs af kommuner og regioner – og der er opstået en fælles korpsånd på tværs. Det kan fx gælde sengepladser og mangel på værnemidler. Opgavens karakter gør, at vi ikke diskuterer, hvem der skal betale for dit eller dat. Det må komme efterfølgende. Det løser vi senere”.

Læs også:
Kommunale erfaringer fra Coronakrisen: Det politiske lederskab

Praktiserende læger mere opsøgende

Samtidig har én af kommunerne oplevet, at samarbejdet med de praktiserende læger og den lokale almene praksis i denne tid har været kendetegnet ved, at lægerne har været mere opsøgende og meget fleksible i omlægningen af deres opgaveløsning. Det har bl.a. vist sig ved nye samarbejdsformer med kommunen omkring den borgernære sundhed som fx videokonsultationer, genoptræning i hjemmet og dosisdispensering. Dog er der generelt fortsat stor kulturforskel på, hvordan samarbejdet med de lokale praktiserende læger og de specifikke hospitaler foregår.

Som en chef formulerer det: ”Vi skal ikke gå tilbage til, at PLO skal have alt muligt for at kunne tale med os på en Skype-forbindelse. Vores praktiserende læger har vi vupti kunne lave digitale møder med. Det havde ikke kunne lade sig gøre for nogle måneder siden. Der er også meget mere hul i gennem i det tværsektorielle samarbejde. Vi rækker hånden ud. Jeg kan ringe ind til direktøren, hvis jeg har et problem. Der bliver faktisk handlet og folk bøjer sig mod hinanden. Og der bliver lyttet og handlet på at løse problemerne. Roller, ansvar og økonomi er i baggrunden lige nu – da alle har fokus på bolden.”

Ugentlige møder med regionens topledelse

Det bliver også fremhævet, at møder med regionens topledelse hver uge har været styrkende for kommunens selvforståelse. Oplevelsen af, at kommunernes arbejde er blevet taget alvorligt, bliver af kommunerne fremført som en væsentlig faktor for den handlekraft, der indtil nu er udvist. Som en af direktørerne udtaler: ”Det føles som om, at vi betragtes som ligeværdige partner. Det er blevet løftet op af Coronakrisen. Pludselig kan vi få data dagligt, som vi har ventet på i 2 år.”

Kommunerne oplever, at solidariteten og tilliden er sat på prøve i en tid med Corona – en prøve som på mange måder har vist et positivt udfald. Især oplever de fire kommuner, at der udvises handlerum og tillid til omstrukturering af opgaveløsningen – og ikke mindst til de kommunale medarbejderes professionalisme og faglighed. Her fremhæves det, at særligt tidligere udskældte faggrupper som fx pædagoger, lærere, omsorgs- og sundhedspersonale, nu i højere grad anerkendes som vigtige faggrupper.

Styrket internt på tværs af kommunen

Internt i kommunen har corona-krisen styrket det tværgående kommunale samarbejde fx omkring midlertidige pladser. Som en chef udtaler: ”Samarbejdet omkring midlertidige pladser har været en ny måde at arbejde på ml. hjemmesygeplejen og de midlertidige visitatorer. Vi oplever et nyt flow i forhold til vores pladser, som vi ikke har oplevet tidligere – og som vi kan bruge fremadrettet.”

Dog har der i krisens første uger også på sundhedsområdet udspillet sig en kamp om ressourcer og værnemidler, som en kommunaldirektør beskriver: ”Der hvor det udfordrer os – det er når folk bliver pressede. Det er sådan en lavpraktisk kamp om ressourcer og værnemidler. Der går samme effekt i gang i forhold til at hamstre toiletpapir.”

Staten har både været positivt ledende og på bureaukratisk ’automatpilot’

En anden stor udfordring har været uklarhed om test-strategien fra statens side og manglende koordinering af testresultater fra regionernes side. Som en chef formulerer det: ”Test-delen har også været uklar. Hvad var strategien egentlig? Kunne de ikke have en fælles kontaktperson, så man ikke skulle ringe rundt til hver enkelt læge. Når vi har fået testet mange borgere på en afdeling – har vi ringet ud til hver enkelt læge, frem for at få besked fra regionen.”

Statens rolle i den nationale sundhedskrise har udover at være positivt styrende og ledende – også været præget af en mere negativ bureaukratisk ’automatpilot’ og manglende koordinering på tværs af styrelser, ministerium og departement. De deltagende kommuner oplever, at der i den første krisetid var et meget højt statsligt ambitionsniveau i forhold til indberetninger og klassiske bureaukratiske arbejdsgange.

Som en direktør udtaler: ”Vi har bokset meget med udmeldingerne centralt fra. Vi skulle hurtigt lukke ned og oprette beredskaber. Først derefter havde KL og ministerierne fået hele lovgrundlaget på plads ift. de beslutninger, der var taget. Det skabte støj på vores kriseledelsesmøder. Og skabte en tung bureaukratisk proces, hvor vi på bagkant af de mange handlinger, der var foretaget, skulle sikre, at vi fulgte alle bestemmelser. Pludselig kom vi tilbage til bureaukratiet igen. Hvis vi var kommet i rødt scenarie allerede dér, havde vi ikke haft tid til at gå tilbage i det klassiske bureaukratiske arbejde.”

Og en chef supplerer: ”Det har været hektisk, at der er kommet, så mange nye meldinger hele tiden fra staten og KL. Når vi har været i gang med bekendtgørelserne, så skulle vi ændre retning. Der har været pres på. Men jeg oplever, at alle har taget andel i opgaven. Og vi har fået brudt nogle af de barrierer ned, som sætter sig i sådan en organisation som en kommune.”

Samtidig har kommunerne oplevet, at Sundheds- og Ældreministeriet og departementet samt de fire styrelser: Sundhedsstyrelsen, Lægemiddelstyrelsen, Styrelsen for Patientsikkerhed og Serum Instituttet ikke har været koordinerede godt nok, hvilket er kommet til udtryk i form af modstridende udmeldinger. Endelig har kommunerne oplevet, at de statslige aktører ikke har involveret kommunerne godt nok i at sikre, at kommunikation til borgere og medarbejdere er i ‘øjenhøjde’, hvilket har betydet, at noget af den vigtige kommunikation ikke har været forståeligt for slutbrugeren.

KL-Har spillet en vigtig rolle

KL fremhæves positivt af mange af kommunerne for at have spillet en vigtig rolle i koordineringen af den nationale sundhedskrise, da KL konstruktivt har bidraget med at rede trådene ud, når der er kommet forvirrende meldinger fra de involverede statslige myndigheder. Som en kommunaldirektør formulerer det: ”KL har pt. kunne udsende 66 gennemarbejdede mails, hvor de formidler de mange politikområder og været meget agile. Krisens dybde ser vi i disse mails.”

Læs også:
Kommunale erfaringer fra coronakrisen: De nye samarbejder og hverdagsinnovationer

Nye erfaringer til fremtiden

Opsamlende og afslutningsvist kan vi både trække konkrete handlinger og erfaringer op, der kan bygges videre på samt de mere overordnede ledelseserfaringer. 
 De konkrete erfaringer er bl.a. 

  • Stærkt erfaringsgrundlag for brugen af digitale møder og services, hjemmearbejde samt ny form  telefonomstilling og virtuelle konsultationer og forbyggende hjemmesbesøg. 
  • Tværgående samarbejder ml. faggrupper som pædagoger og plejepersonale på plejehjem omkring spisefunktion og de lettere plejeopgaver, ml. lærere og pædagoger i forbindelse med nødundervisningen i den genåbnede skole fra 0-5. klasse samt nye samarbejdsformer ml. socialområdet og ældreområdet fx omkring håndteringen af værnemidler i tværgående Værnemiddelteam, effektiv oplæring af nye medarbejdere og nye veje til at afvikle frihed og ferie. 
  • Tværgående sundhedsprojekter med styregrupper, der har set hinanden an fra helt andre vinkler, som kan styrke de fremadrettede samarbejdsrelationer i det nære sundhedsvæsen, “hvis kampen om ressourcerne ikke tager over igen.” 
  • Svært i praksis at aktivere frit valgs aktørerne og de private leverandører i de mulige kriseopgaver. 
  • Private virksomheder har støttet med anerkendelse fx kage til alle – og nogle steder har det lokale erhvervsliv også ønsket at bidrage til at producere værnemidler.
  • Civilsamfundet har mange steder tage stærke initiativer til at koordinere hjælp til de sårbare i forhold til at handle, gå tur med hund m.m. Her har de involverede kommuner anerkendt og motiveret, men bevidst ikke overtaget og koordineringen af det positive civilsamfundsengagement. 

 De ledelsesmæssige erfaringer: 

  • Positive elementer i den direkte ledelse i form af kortere kommandoveje, som supplement til den udbredte involverende konsensuskultur: “Vi kan godt skifte gear og være mere effektive.” Og samtidig: ”Vi har også været gode til ledelse, hvor man er gået foran, sat retning og samtidig trukket sig i baggrunden.”. ”Vi arbejder med balancen med at have tillid til lederne og samtidig kontrol over smittespredningen, der kan eksplodere i hovedet på os”
  • Droppe automatpiloten med at starte med at diskutere de økonomiske og faglige barriere – og i stedet sætte borgerens helhedsorienterede behov i centrum og bruge de ressourcer, der allerede er.
  • Arbejde målrettet og fokuseret på tværs af kommuner, sektorer og hierarkier omkring en fælles sag, hvor de vante roller og positioner sættes på pause. Fx er samarbejdet og relationerne på tværs af kommunerne og direktørerne på sundhed og velfærdsområdet også styrket. ”Sundhedsfagligheden er blevet vigtigere.”
  • Forsætte med at arbejde med at afprøve og eksperimentere fx i forhold til at bruge den digitale kommunikation og teknologi i borgerforløb, hvor borgerne fortsat er kritiske. Som en leder formulerer det: ”Vi er blevet meget mere handlekraftige. Vi laver små handlende afprøvninger og retter ind undervejs. Vi har ikke haft tid til andet. Vi har implementeret kæmpe store forandringer i organisationen.”

Og som to af de interviewede direktører udtaler: “Jeg kan godt li’ at arbejde i kriser. Det giver en kæmpe stolthed over, at vi kan nå det. Vi kan lave mirakler på få timer. Jeg har kun oplevet en organisation, der har kastet sig ind i kampen. Jeg er enormt stolt af medarbejderne og den offentlige sektor. Coronaen kan være med til at skabe tillid til den offentlige sektor – også de faggrupper, der har været udskældt og ikke særlig anerkendt fx pædagoger, lærere mfl.”

”Helt personligt har jeg mærket, hvor hurtigt tiden går – fx på 2 dage – er der sket lige så meget, som der er sket på 10 år.”

Til trods for glæden ved den høje grad af nytænkning pga. krisen, afslutter en direktør også med en bekymring: ”Vi er jo ikke færdige med krisen på ældreområdet. Hvor lang tid er der benzin i tanken og begejstring at trække på?”

Og som en chef formulerer det:
We have seen nothing yet. Den store opgave består af langsom og kontrolleret åbning på ældre- og sundhedsområdet. Vi skal kunne gå på to ben. Sørge for at give borgerne det, de plejer at få – og på et splitsekund kunne etablere et beredskab. Og kunne være i en tilstand, der er ’alert’.”

Stor tak til de 10 bidragsydere, som artiklen er blevet til i samarbejde med:

  • Martin Roed, Direktør i Glostrup Kommune
  • Britt Bergstedt, Centerchef ældre og sundhed, Glostrup Kommune
  • Søren S. Kjær, Kommunaldirektør i Sorø Kommune
  • Annette Homilius, Social og Sundhedschef i Sorø Kommune
  • Pia M. Nyborg Hansen, Leder af Sundhed og Omsorg, Sorø Kommune
  • Mia Linda Møller, Leder af Sundhedscentret, Sorø Kommune
  • Lisbeth Binderup, Kommunaldirektør i Skanderborg Kommune
  • Lone Vesterman Rasmussen, Direktør Skanderborg Kommune

Og kommunaldirektør og chef fra en anonym kommune

Baggrund for artiklen

Baggrunden for artiklen er, at vi i i Resonans lavet interviews og fået input fra 10 kommunale kriseledere fra 4 forskellige kommuner om deres oplevelser af Coronakrisen. Du kan også læse den samlede erfaringsopsamlende artikel her: https://resonans.dk/kommunale-erfaringer-fra-coronakrisens-foerste-tid og tilmelde dig LAB 2 d. 9. juni via: https://resonans.dk/online-workshops-i-3-labs-offentlig-ledelse-nytaenkning-og-sundhedssamarbejder#tilmeld