Del artiklen:

Den offentlige sektor har præsteret ekstraordinært under krisen og har udvist både robusthed og handlekraft til omstilling. Meget, som normalt er svært, er lykkedes. Kan vi fortsætte det i samme omfang efter corona? Nej, men krisen har lært ledere, at målet skal stå helt skarpt, og at vi skal oversætte opgaven meget mere enkelt og præcist.

Af Jette Runchel, Kommunaldirektør i Albertslund og ambassadør for offentlig ledelse.,

Coronakrisen har vist, at det offentlige Danmark kan træffe hurtige beslutninger og eksekvere i samme åndedrag. Vi holdt smittetrykket nede og skabte et stærkt, tværgående samarbejde om udskrivninger og podning, om hjælpepakker og kompensationsordninger. Vi kunne lægge vores organisationer helt om på et døgn. Samtidigt leverede vi højt specialiseret behandling af en insisterende og dødelig virus på hospitalerne, virtuel undervisning i grundskoler og på ungdomsuddannelser samt nødpasning i dagtilbuddene. 

Vi fik etableret ekstra pladser til syge borgere og digitale eksamensløsninger på universiteterne, hvor forskerne leverede analyser til de politisk-administrative beslutningstagere. Der blev indgået nye samarbejder med virksomheder for at løse knapheden på værnemidler m.m.  

Vi skal være glade for og stolte af, at vi har opbygget en robust offentlig sektor, som har kunnet levere omstilling under krisen. Kan vi så ikke bare omsætte det 1:1 til vores almindelige hverdag? Svaret på det spørgsmål er desværre nej. For vi har været – og er fortsat – i en krisesituation, og vi har sat mange opgaver til side for at kunne klare os igennem uden at miste flere menneskeliv og for at mindske belastning på sundhedsvæsenet, fordi det ville have medført vidtrækkende menneskelige, sociale og økonomiske konsekvenser.

Demokrati, retssikkerhed og faglighed tager tid

Under krisen har store dele af vores almindelige virke med at omsætte samfundets mere fundamentale værdier været sat helt eller delvist ud af kraft. 

Det vil hverken være hensigtsmæssigt for ’borgeren i centrum’, retssikkerheden eller de gode demokratiske processer ukritisk at videreføre karakteristisk kriseledelse, fordi vi et øjeblik forelsker os i fart og kommandostruktur. 

De værdier, der kendetegner vores robuste, offentlige sektor, tager tid at opbygge og omsætte. Alle offentlige organisationer og institutioner arbejder på et fundament af grundværdier, bl.a. almeninteresse, åbenhed, retssikkerhed, ligebehandling, uvildighed, saglighed, inddragelse og ikke mindst det repræsentative demokrati. 

Kvalitet koster tid og ressourcer

Værdierne udgør rygraden i vores samfund, jf. Kodeks for god offentlig topledelse (Forum for offentlig topledelse, 2005, red.). Disse værdier tager tid at omsætte i praksis, men det er blandt andet i dem, at den offentlige sektors robusthed er rodfæstet. 

Kvalitet koster tid og ressourcer – uanset om det er kvalitet i den demokratiske beslutningsproces, kvalitet i behandling og pleje eller kvalitet i juridisk og økonomisk sagsbehandling i relation til EU. Fx betyder demokratiske beslutningsprocesser, at der skal være mulighed for at stille spørgsmål, drøfte, forhandle og beslutte. Den slags tager tid.

Det er min erfaring, at den demokratiske proces bliver bedst og mest effektiv, når forarbejdet er gjort godt. En væsentlig del af den offentlige sektors kendetegn og legitimitet bunder netop i, at vi er grundige, at faglighed og saglighed er fundamentet for vores handlinger og anbefalinger til den politiske ledelse.

Efter corona skal vi igen arbejde ud fra disse grundværdier. Det betyder dog ikke, vi ikke skal gøre noget anderledes. Der er læring at drage ud af krisen.

Ét mål og opbakning til at handle 

Når den offentlige sektor har kunne levere så helt ekstraordinært under krisen, har det både at gøre med den sammenhængende politisk-administrative ledelseskæde, medarbejderes robusthed, deres dybt forankrede faglighed og indgroede public service-motivation samt vores offentlige organisationers evne til at handle agilt og effektivt. Men det har i særlig grad noget at gøre med, at der fra politisk hold var fuld opbakning til ét entydigt mål: At forebygge smitte ved at holde afstand. 

Det betød blandt andet, at målet om at forebygge smitte ved at holde afstand havde forrang på bekostning af, at ikke alle forældre kunne få passet deres børn, planlagte operationer blev udskudt, patientrettighederne forsvandt for en stund, og de ældste skole- og gymnasielever måtte vente længe på at komme tilbage i klasseværelserne.

På tværs af offentlige organisationer og sektorer var der enighed om det fælles mål og om at bakke op om handling – inkl. de fejl der måtte blive begået. Ledere og topchefer har fået rum til at lede – med accept og opbakning fra både den politiske ledelse og medarbejderne. Det var med til at skabe det ekstraordinære.

Kompleksiteten stiger igen

Nu er tiden kommet til igen at fokusere på flere mål, og det får kompleksiteten til at stige. Så hvordan reducerer vi den uden at give køb på de fundamentale værdier?

Inspireret af det ene mantra under krisen: ”At undgå at smitte ved at holde afstand” kunne vi så blive skarpere på målet i både den politiske og den administrative ledelse? Jeg mener, at vi med fordel kan arbejde på at tage læring fra krisen med os, bl.a. hvordan vi:

  • Oversætter politiske tiltag og beslutninger igennem ledelseskæden.
  • Bliver skarpere på målene uden at lægge til og i stedet reducerer kompleksiteten.
  • I endnu højere grad uddelegerer igennem ledelseskæden – helt fra politisk niveau. Og sætter rammen for, hvad der skal løses for så at lade dygtige faglige medarbejdere og ledere tæt på kerneopgaven finde ud af hvordan.
  • Viser tillid og rydder ud i dokumentationskrav.
  • Fremmer nye, digitalt understøttede mødeformer. 

Oversættelsesopgaven handler om enkelthed

Vores ambitioner og – som oftest – gode intentioner i de forskellige led i ledelseskæden er med til at øge kompleksiteten. Det sker fx hver gang vi udfolder lovgivningen yderligere på hvert ledelsesniveau med strategier, planer og projektbeskrivelser. Det kan skabe overload i yderste led og være med til at spænde ben for den værdi, vi faktisk ønsker at skabe. Oversættelsesopgaven behøver jo ikke bestå i, at man lægger ekstra lag på hele vejen i ledelseskæden. Hvad ville der være sket, hvis man havde gjort det i alle lag i den politisk-administrative ledelseskæde for ’at forebygge smitte ved at holde afstand’? Var budskabet så overhovedet trængt igennem?

Forstyrrer vi – både i ledelseskæden og i samarbejdet med fagprofessionerne – nogle gange hinanden med gode ideer og perspektiver, som ikke kvalificerer målet og opgaveløsningen tilstrækkeligt set i forhold til den tid, vi bruger på det?

Kunne vi reducere kompleksitet ved at tilrettelægge vores arbejdsprocesser på nye måder, så de ansatte bruger deres faglighed endnu mere tilfredsstillende og der, hvor den gør bedst gavn? 

Vi skal skabe mere rum til faglig ledelse

Under genåbningen var lederne i den grad på overarbejde – mange af dem lavede planerne og bad om medarbejdernes faglige kvalificering og input, der hvor medarbejderen havde de faglige kompetencer. Det kom der rigtig gode planer og aktioner ud af. Det var ikke blot instrukser, men skarp ledelse med udmelding af retning og rammer og med præcise input fra medarbejderne på den faktiske implementering. 

Så måske vi skal overveje at give noget mere ledelsesrum til de faglige ledere i frontlinjen, som har fingeren på pulsen? Kunne vi delegere mere hele vejen igennem ledelseskæden? Behøver alle sager, vi i dag behandler politisk at blive behandlet politisk? 

Krisen viste os, at vores dygtige, faglige medarbejdere tager ansvaret i tæt dialog med deres faglige ledere. Kunne vi rydde ud i nogle af vores dokumentationskrav og give dem mere rum til f.eks. nærværende pleje og dygtig pædagogik – også i ’fredstid’? 

Kan vi skabe nye digitalt understøttede mødeformer, når vi har møder, der egner sig til den kommunikationsform? Og kunne vi her spare tid til andre opgaver? 

Jeg har ikke alle svarene selv, men vi skylder hinanden at stille spørgsmålene. 

Jette Runchel er kommunaldirektør i Albertslund og ambassadør for offentlig ledelse.