Del artiklen:

Hvad indebærer det at bedrive tværgående ledelse og distribueret ledelse? Og hvad skal du være opmærksom på for at lykkes med begge ledelsesformer? Det kan du blive klogere på her.

Af Anders Valentin Bager,
og Christian Nyvang Qvick,

Under coronakrisen har Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse afholdt en række webinarer om ledelse i en krisetid. De seneste to har handlet om tværgående ledelse og distribueret ledelse: 

Tværgående ledelse: At lede sammenhænge på tværs 

Ledelseskommissionen kommunikerede i 2018 meget klart budskabet om, at den offentlige sektor skal levere klare og sammenhængende forløb på tværs til gavn for borgeren. Men hvilke krav stiller det til dig som offentlig leder? 

Det betyder fx, at offentlige ledere skal understøtte, at den enkelte, ældre patient oplever et sammenhængende forløb, når patienten er i kontakt med både forskellige hospitalsafdelinger og den kommunale hjemmepleje. Eller at den ledige borger med psykiske udfordringer og et misbrug, oplever en tværgående opgaveløsning, hvor indsatserne fra jobcenter, misbrugscenter og det psykiatriske hospital ikkestår enkeltvis og alene. At hjælpe borgeren med en helhedsorienteret indsats kræver med andre ord et tværgående samarbejde, og her hviler der et særligt ansvar på dine skuldre som leder.   

Det er ikke en nem ledelsesopgave, men i webinaret om tværgående ledelse kom tidligere professor i ledelsescenteret og nuværende sundhedsdirektør ved UCL Mickael Bech med tre gode råd til dig, der skal lykkes med at lede sammenhænge på tværs.

1.     Relationer og de fælles målsætninger

Opbyg stærke relationer på tværs af de organisatoriske grænser. 

Sæt særligt fokus på at italesætte og fokusere på fælles målsætninger, der ligger i arbejdet med at gøre en forskel for den enkelte borger eller samfundet generelt – modsat den situation, hvor du fokuserer på de mål, der ligger inden for din egen ”silo”. 

At skabe resultater på tværs af organisatoriske grænser er en holdsport, der kræver gode relationer. Første skridt på vejen er derfor at arbejde med den gensidige respekt for alles bidrag til de fælles målsætninger.

2.     Kommunikation og den gensidige afhængighed

Sæt fælles målsætninger. Det er med til at gøre den gensidige afhængighed mellem enheder på tværs af den offentlige sektor tydelig. Som leder kan du nemlig ikke alene præge dit eget område. Du er hver dag afhængig af beslutninger, som bliver truffet andre steder, fx når resultatskabelsen på jobcenteret er afhængig af den indsats, der sker i misbrugscenteret og på det psykiatriske hospital. 

Reager på den gensidige afhængighed gennem kommunikation. Kommuniker hyppigt, rettidigt, præcist og problemløsende på tværs af de organisatoriske grænser. 

3.     Strukturer og økonomi

Etabler strukturer på tværs. Det relationelle arbejde er nødvendigt, men ikke tilstrækkeligt til at understøtte en god, tværgående opgaveløsning. Der er også behov for nogle tværgående strukturer. I nogle offentlige organisationer bliver den tværgående opgaveløsning besværliggjort, fordi organisatoriske strukturer ikke understøtter den tværgående opgaveløsning. Det drejer sig fx om IT-systemer, der ikke fungerer på tværs af organisationer, mangel på møder på tværs af organisatoriske grænser eller fravær af præstationsmål på tværs af siloer. 

Strukturer, der går på tværs, kan fx være fælles it-systemer eller faste, fælles møder. Det lyder måske simpelt, men møder og systemer kan understøtte, at samtalen mellem forskellige organisationer kommer til at handle om fælles målsætninger og gensidig afhængighed frem for snakken om, hvem der egentlig skal betale regningen. 

Se webinaret om tværgående ledelse her

Distribueret ledelse: Samarbejde med medarbejderne om at løse ledelsesopgaver

Når ledelsesopgaver bliver løst i samarbejde mellem den formelle leder og en eller flere medarbejdere, kalder vi det for distribueret ledelse. Måske har I en vagtplanlægger, en praktikvejleder, en teamkoordinator eller en lignende funktion, hvor en medarbejder er med til at løse en ledelsesopgave. 

Men hvornår er distribueret ledelse et relevant værktøj? Ifølge Ledelseskommissionen er det særlig relevant, hvis du har et stort ledelsesspænd og derfor er nødt til at overveje, hvordan du anvender din tid og ressourcer på bedste vis. Kommissionen pointerede også, at distribueret ledelse kan være en øvebane for unge ledertalenter, der ønsker at prøve kræfter med ledelse, inden de tager springet ud på det ’dybe ledervand’ i et egentlig lederjob.    

Når du vælger at praktisere distribueret ledelse, ændrer din lederrolle sig. Snarere end at løse alle ledelsesopgaverne på egen hånd bliver det relevant at overveje, hvordan du kan organisere din ledelse. Din lederrolle går med andre ord fra at være ’den udførende leder’ til i højere grad at være ’den faciliterende leder’, der fokuserer på at vejlede, understøtte, korrigere og justere medarbejderne i deres bestræbelser på at bidrage til at løse ledelsesopgaver. 

I webinaret om distribueret ledelse pointerede lektor Anne Mette Kjeldsen, at hvis du skal lykkes med distribueret ledelse, skal du forsøge at afstemme delingen af ledelsesopgaverne med de medarbejdere, der bidrager. 

Det indebærer, at du sikrer, at du og medarbejderne har samme opfattelse af forskellige forhold, der relaterer sig til at løse ledelsesopgaver – men hvilke er der tale om …?  

5R-afstemthedsmodellen giver et bud på nogle af de forhold, der kan være relevante at drøfte, når medarbejdere skal bidrage til løsningen af en ledelsesopgave:

1)    Retning og resultater

  • Hvad er indholdet af den opgave, som skal være delt mellem dig og medarbejderen? Hvad går opgaven helt konkret ud på?
  • Hvilke målsætninger er særligt relevante at have blik for, når medarbejderen skal bidrage til at løse ledelsesopgaven? Er nogle målsætninger vigtigere end andre?
  • Hvordan ser det gode slutresultat ud? Hvornår kan opgaven siges at være løst succesfuldt?

 2)    Rammer og ressourcer

  • Hvordan skal medarbejderen prioritere sin tid på ledelsesopgaven kontra andre almindelige arbejdsopgaver?
  • Er der rammer eller krav til, hvordan medarbejderen løser opgaven? Hvor meget frihed er der i opgaveløsningen?
  • I hvilken grad har medarbejderen mandat til at trække på andre kollegaer til at løse opgaven?  

3)    Rollefordeling

  • Hvordan er opgaven fordelt hos hhv. lederen og medarbejderen?
  • Hvordan kan du som leder understøtte medarbejderen i arbejdet med opgaven? Er der fx behov for tæt sparring, eller har medarbejderen evnerne og lysten til selv at drible med opgaven?

Se webinaret om distribueret ledelse her

 Anders Valentin Bager og Christian Nyvang Qvick er organisationskonsulenter i Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse på Aarhus Universitet.