Del artiklen:
"Når vi hører ordet kriseledelse, tænker de fleste nok på en hierarkisk og centralt styret ledelsesform og næppe på faglig frisættelse og plads til lokale løsninger." Skriver formanden for kommunaldirektørforeningen, Niels Ågesen

Den offentlige sektor skal ledes på ’en ny måde’, stod der i regeringens forståelsespapir. Nu er nærhedsreformen kommet i efterårets politiske kalender, og det er oplagt at kigge på nogle af Coronakrisens erfaringer, når vejen væk fra bureaukrati og frem mod større faglig frisættelse skal findes.

Af Niels Ågesen, Formand for kommunaldirektørforeningen og kommunaldirektør i Vejle Kommune,

Lige fra starten af Coronakrisen har jeg ført en dagbog med noter fra vores lokale beredskabsmøder og samtaler i direktionen. Når jeg genlæser mine egne ord, ser jeg henover ugerne et tydeligt skifte fra den akutte kriseledelse til en krisehverdag og videre til erkendelsen af, at vi ikke må lade krisen gå til spilde. Et hurtigt blik på de danske nyhedsmedier, og det er tydeligt, at vi Vejle langt fra er alene med den erkendelse – tværtimod.

I Kommunaldirektørforeningen valgte vi i starten af maj at kickstarte en Corona-læringsproces på tværs af kommunerne med fokus på de positive forandringer under krisen, som vi gerne vil fastholde. Første hug var en undersøgelse af kommunaldirektørernes egne tanker og tiltag, der udkom i starten af juni.

I august følger så en konference med fokus på offentlig ledelse i forlængelse af Coronakrisen. Og i efteråret vil vi følge op med en række webinarer, der skal sikre en stærk vidensdeling på tværs af landets kommuner og give rum til fælles drøftelser. For mens vi med nogle af krisens positive forandringer blot skal trykke Ctrl C og Ctrl V, så er der også en lang række erfaringer med stort potentiale, der kræver flere overvejelser og mere bearbejdning.

I Kommunaldirektørforeningens undersøgelse (link) udtrykker flere kommunaldirektører, at de på ledelsesområdet har oplevet positive forandringer, som de endnu ikke ved, hvordan de skal bringe med ind i en ny hverdag – men de er ikke i tvivl om, at der er noget godt at hente. Det gælder blandt andet den eksekveringskraft, som på mange måder er en naturlig udløber af en hierarkisk kriseledelse. 

Kortere aftræk end normalt

Flere kommunaldirektører beskriver, hvordan de traditionelle processer under krisen blev erstattet af skarpere og hurtigere processer, hvor medarbejdere og ledere mødtes om opgaven og på få timer fik afklaret sager, der normalt ville tage flere uger. Andre fremhæver samarbejdet med MED-systemet som væsentligt mere relevant og smidigt, fordi møderne kunne tages digitalt med kort varsel og ikke krævede en dagsorden sendt ud tre uger forinden.

Der er ingen tvivl om, at mange beslutninger under krisen havde et væsentligt kortere aftræk end normalt – og det har været en positiv oplevelse for mange af os. Når det er sagt, er der naturligvis også enighed om, at mange af hverdagens proceskrav eksisterer af en årsag og sikrer både en kvalificering af indholdet og et ejerskab igennem inddragelse. Derfor handler det om at finde balancen. Det, krisen har efterladt os, er en erkendelse af, at vi kan ændre på processerne og at alt ikke behøver at tage 3 måneder, når det kan klares på 3 uger.

Kampen skal fløjtes af

Når vi under krisen lykkedes med de hurtige processer, skyldes det ikke mindst, at samarbejdet på tværs af vores organisationer fungerede optimalt. Endelig, vil nogle nok mene, for vi har jo i årevis arbejdet på at styrke samarbejdet på tværs – på tværs af den offentlige sektor og på tværs af egne forvaltninger.

Den ydre trussel i form af en virus og den deraf åbenlyse opgave skabte et fællesskab uden lige – med respekt for hinandens kompetencer og en villighed til at kaste sig ind i de opgaver, der skulle løses, uagtet faggrænser. Som én af mine kollegaer kommentererede i forbindelse med Kommunaldirektørforeningens undersøgelse: De sektorielle kampe blev sat på pause. 

Spørgsmålet er, hvordan vi sikrer, at kampen ikke blot er sat på pause, men snarere fløjtet af. Mens nogle kommunaldirektører peger på narrativer fra krisen, der skal gentages og dyrkes, understreger andre behovet for konkrete aftaler, vi kan holde hinanden op på. 

Centrale rammer og faglig frisættelse

For mig personligt har én af krisens store oplevelser været at se, hvordan ledere og medarbejdere har taget ansvaret og opgaven på sig. Når vi hører ordet kriseledelse, tænker de fleste nok på en hierarkisk og centralt styret ledelsesform og næppe på faglig frisættelse og plads til lokale løsninger. Men det er kombinationen af de to ting, jeg – og mange af mine kollegaer rundt om i landet – har oplevet under krisen:

 At vi i topledelsen har truffet centrale beslutninger, mens den lokale ledelse har udfyldt rammerne på mere eller mindre kreativ vis. Det gælder lige fra børnehavelederen, der skulle levere en virusfri hverdag og et kram til de børn, der trængte til det, til plejecenterlederen, der skulle holde virussen ude og samtidig få pårørende sikkert ind.

Opgaven blev hen af vejen mere vanskelig i takt med de mange retningslinjer – og ændringer til retningslinjer – og netop dét tegner et værdifuldt billede af, hvad der sker med det lokale ledelsesrum, når vi ikke blot sætter rammerne, men også fortæller i mindste detalje, hvordan rammerne skal udfyldes.

Coronakrisen og kommunernes håndtering heraf har samlet set været et godt og vigtigt indspark i debatten om en nærhedsreform. Den har vist, at vi i kommunerne kan løse opgaverne. Og den har vist, at vi og vores medarbejdere med centrale rammer og rum til lokale løsninger, kan lykkes med det meste.

I Kommunaldirektørforeningen håber vi, at vores undersøgelse og læringsproces kan være en hjælp og et input til de lokale drøftelser – og et indspark i debatten om en nærhedsreform og offentlig ledelse på en ny måde.