Del artiklen:

Inden længe runder vi årsdagen for det historiske pressemøde, hvor statsminister Mette Frederiksen lukkede Danmark ned. Første gang. Når jeg ser tilbage på de 365 dage, kan jeg konstatere, at jeg er gået back til basics og blandt andet har genfundet de 12 lederdyder, der udspringer af antikkens Grækenland, for at kunne lede, agere og navigere igennem krisen.

Af Maike Raahauge, Skoleleder,

1. Fællesskabets tjener
Hyrden går forrest og tager ansvar for vejen. Vi har som ledelse stået forrest og sørget for, at vi kunne åbne skolerne. Vi har været garant for sikkerheden, holdt møder over skærmen, holdt afstand, sprittet os af for fællesskabets og den enkeltes sikkerhed.

2. Lederens evne til at hvile i sig selv
Vi har skullet træffe mange valg og hurtigt lære af dem. Den byge af spørgsmål, der kommer i kølvandet i en i forvejen utryg situation, kræver indre ro og tro på, at man har truffet den rigtige beslutning på det grundlag, man havde til rådighed. Fx hvordan vi overholder de skrappe restriktioner, hvis brandalarmen går? Vi går selvfølgelig ud. For hvis vi ikke overlever branden, taber vi også muligheden for at kæmpe mod corona.

3. Retskaffenhed
En dyd, jeg på forskellig vis har kæmpet med i denne periode. Under genåbningerne har nogle medarbejdere haft svært ved at komme tilbage pga. angst for corona, ligesom nogle har været presset af private omstændigheder. Her ville jeg normalt have flere muligheder for individuelle løsninger. Men coronasituationen har indsnævret de muligheder, og jeg er ofte henvist til at lede med henvisning til cirkulærer – ikke den ånd, jeg foretrækker og plejer.

4. Konkret visdom
Her plejer jeg at være i mit es. Men nu er den indsigt, jeg har brug for, fremmed for mig. Jeg har skulle sætte mig ind i uhyre mængder af informationer om værnemidler, skiftende hygiejnerestriktioner, en virus som driller selv fagfolk. Viden, som kommer i både filtreret og rå form mange steder fra og med høj hastighed. Både personale, forældre og jeg selv har forventet, at jeg havde den viden, så jeg kunne lede på det.

5. Dømmekraft
Jeg har lært at håndtere ’absolutter’ på en ny måde – også dem, som normalt er forbeholdt en læge. ”Jeg har lidt hoste her til morgen, skal jeg blive hjemme?”. Jeg aner det ikke, men jeg har lært at spørge, om det er en produktiv hoste: Har den et formål? Sund fornuft har til tider været udkonkurreret af frygt, både hos mig og medarbejderen. 

6. Jordemoderkunst
Jeg har aldrig trænet dyden som jordemor så meget som nu. Under nedlukning og genåbning har jeg haft faggrupper, der har skulle genfinde, retænke, opfinde og nytænke deres fag, tilgang og didaktik. Og jeg har ikke altid kunnet byde ind med erfaring eller udviklingsmuligheder. For jeg har ikke skullet arbejde med relationer til 28 børn via en skærm. Jeg har ikke skullet finde på, hvordan jeg bedst virtuelt formidler franske verber og biodiversitet. Jeg har ikke haft musikundervisning uden mulighed for at synge sammen. Så jeg har været sparringspartneren, mens de selv har måtte udvikle og finde nye veje. Så jo – dyden som fødselshjælper er blevet støvet af.

7. Timing
Det tager tid, at få Mette Frederiksens ord via kommunalbestyrelsens tolkning og forvaltningens praksisøjne og videre derfra ordentligt ud til medarbejderne. Og timingen i at kommunikere nye og vigtige budskaber videre i den rette mængde og rækkefølge har vi som chefer og ledere skullet lære at time og til tider være tålmodige for at ramme det helt rigtige tidspunkt at trykke ’send’ frem for at spamme vores medarbejdere i tide og utide.

8. Intuition – forædling af sin erfaring
Min intuition har i denne tid bragt mig forkant med løsninger og prioriteringer. Hvilke vandrør er gode at lytte til? Hvad sker der med eksaminerne? Hvilke lærergrupper kan komme i klemme og med hvad, hvis…? Hvilken information skal vi have ud til forældrene, inden vores indbakker bliver fyldt med forståelige spørgsmål, og hvornår kan vi næste gang formode at have et svar på x, y, z?

9. Eufori
Hvad der føles som en milliard møder på nettet, kan af drive mig til vanvid. Både form, indhold og teknik kan man slås med. Samtidig er man rollemodel, og her er det simpelthen nødvendigt at kunne grine af sig selv og situationens rammer. Det puster luft ind i en frustrerende tid.
I det hele taget er vi nødt til hele tiden at holde tonen god og varm trods den allestedsnærværende alvor. Både i samtaler med personale og forældre og med hinanden. For det er tungt og ensomt, og vi kan ikke arbejde, som vi plejer, med det vi plejer. Derfor retter vi også fokus mod fremtiden, hvor der venter noget godt, noget normalt. Vi har brug for at give os selv lov til at drømmen om i morgen. Så kan vi vende retur med fornyet håb til drøftelsen af spritdispensere og ’how to’-oversigter.

10. Formuleringsevne, Hermeneia
Kunsten og udfordringen er her, at vi er utroligt afhængige af skriftlig kommunikation i coronatiden. For vi kan ikke lige samle personalet og forklare yderligere. Vi er derfor afhængige af en organisation, der er vænnet til også at modtage og forholde sig til informationer på skrift. Jeg gætter på, at vi nok alle har brugt meget tid på at oversætte forvaltningens og ministeriernes teksttunge beskeder til let forståeligt sprog, bundet i konkrete rammer og opstillet i dot-form.

11. Organisator
Her har jeg måske ikke været helt så skarp på selve skolen. Fokus har i højere grad været på at gøre skolen til en del af en større organisme, hvor vi er knyttet sammen med andre skoler, forvaltning, det politiske udvalg, ministerier og hele landets situation. Der har ikke været et stort frirum med plads til nye ideer inden for de meget snævre coronarammer. 

12. Gå forrest – både stå der og lede/søge videre
Det har nok været – og er fortsat – den vigtigste rolle at udfylde. Børn, forældre og personale lytter og har brug for en at navigere efter. Også forvaltningen og politikerne forholder sig til og er afhængige af, hvordan vi agerer og af, at vi rejser dilemmaer, så der kan findes nye løsninger – hurtigt.

Dyderne udvikler ledelsestankegangen
Ledelsesopgaven er konstant under forandring – særligt i øjeblikket. Derfor er det interessant at spejle den i noget så kontant og konstant som dyderne. Det sætter opgaven i en anden refleksionsramme, perspektiv og udvikler ledelsestankegangen.