Del artiklen:

Læringskurven for offentlige ledere har været ualmindelig stejl under coronakrisen. Men den har også vist os, at vi bliver bedre ledere af at lede, når vi kastes ud i ukendt farvand. Så den læring, vi har fået, skal vi hjælpe hinanden med at holde fast i.

Af Søren Kryhlmand, ambassadør for offentlig ledelse 20/21 og departementschef i Beskæftigelsesministeriet

Ledelse har aldrig været mere relevant. Det er en af grundene til, at jeg har sagt ja til opgaven som ny ambassadør for offentlig ledelse, udpeget af regeringen, KL og Danske Regioner.

For det seneste år har vi oplevet, hvor afgørende god ledelse er, når ydre omstændigheder pludselig tvinger os til at omstille den måde, vi arbejder på. Coronakrisen har givet os nye perspektiver på ledelsesdisciplinen. Det skal vi naturligvis forsøge at lære mest muligt af.

Foråret og den gradvise genåbning af samfundet venter. Og det samme gør en unik mulighed for at styrke udviklingen af ledere i den offentlige sektor. Men det sker ikke, hvis vi sidder på hænderne. Vi skal sætte ledelse på dagsordenen og ikke mindst praktisere det, vi prædiker som ledere.

Du skal træne din ledelse

Ledelse er en muskel, du som leder skal træne hver eneste dag i hele din karriere. Uanset hvor du befinder dig i ledelseskæden, skal du have fokus på at udvikle dig selv og hele tiden arbejde med ledelsesopgaven i praksis. For du finder ikke svaret på, hvordan du bliver en god leder på et kursus eller i en bog alene.

Det seneste år har vi f.eks. – både som private og offentlige ledere – bevæget os rundt i ukendt digitalt terræn under nedlukningen og jongleret hjemmekontor, ledelse på distancen og onlinemøder. Det har til tider været en udfordring, men også vist hvor meget vi faktisk kan virtuelt. Meget mere, end vi troede. Virtuelle møder gør det f.eks. muligt for langt flere at deltage i møder hos mig som departementschef. Det giver en god direkte kommunikation med hele organisationen, og medarbejderne kan høre direkte fra hestens mund, hvordan lederen tænker omkring en konkret sag eller udfordring.

Vi bliver bedre ledere af at lede. Coronakrisen er et godt eksempel, hvor vi blev tvunget til at kaste os ud i nye opgaver uden at kende svaret på forhånd. Jeg tror, at størstedelen af alle os ledere i den offentlige sektor har udviklet os i lederrollen det seneste år, fordi vi har prøvet ting af i praksis undervejs snarere end slået op i en strategi eller en lærebog. Den erfaring skal vi tage med videre, så vi fortsat kan lære, både i vores egen ledelsesrolle og vores organisation, ved at gå nye veje mod målet.

Hav fokus på praksis, lær af andre og efterspørg feedback

Men hvordan sørger vi konkret for, at vi bliver ved med at udvikle os som ledere?

Som jeg ser det, har vi for det første et ansvar for ikke kun at tale om ledelse, men aktivt at handle på det. At vi som ledere er til stede og nærværende og bruger mere tid på at lede medarbejderne. Her ligger der et særligt ansvar hos topledere som mig selv i at sikre, at ledere på alle niveauer har fokus på at udvikle ledelsesrollen og føler sig klædt på til at varetage den. Det kræver, at vi fra centralt hold går forrest og viser, hvilken vej organisationen skal. Det gør vi ved at sætte få men tydelige mål, der også giver mening decentralt, så lederne tæt på driften ved, hvad det er for en opgave, der skal løses.

For det andet er det vigtigt, at ledere tør være åbne for at lære af hinanden på tværs af brancher, sektorer og niveauer. Hvis jeg selv som topleder i centraladministrationen kun spejler mig i andre topledere på Slotsholmen, risikerer min udvikling som leder at blive for ensidig. Derfor lytter jeg altid særligt efter, når ledere fra andre brancher og sektorer fortæller om, hvordan de griber ledelsesopgaven an. Især hvis de kommer med en anden faglig baggrund end mig.

Da jeg var direktør i Arbejdstilsynet var flere medlemmer af direktionen tidligere tilsynsførende, der kom med en faglighed fra driften. De udfordrede mig, når jeg kom med holdninger, som nogle nok vil kalde ”djøfiserede”. Og det gav mig et blik for, at det giver bedre resultater, når vi er forskellige og har forskellige syn på sagen, så vi kan udfordre og supplere hinanden.

Sidst men ikke mindst skal vi hjælpe hinanden i egen organisation med at blive bedre. Jeg bestræber mig selv på løbende at give mine ledere klar og direkte feedback og forventer det samme af dem – også når de er uenige med mig. Lyt til dine ledere eller medarbejderes input, uanset hvor du er placeret i ledelseskæden: Hvad gør du godt? Og hvad kan gøres endnu bedre?

Læringskurven har været stejl

Der er ingen tvivl om, at læringskurven det seneste år har været stejl. Og det næste år bliver mindst lige så vigtigt, hvis vi vil udvikle os på baggrund af den læring. Jeg har bl.a. lært, at vi skal turde at sætte fagligheden mere fri, at vi ikke kan undgå at begå fejl på vejen, men at vi skal håndtere dem og lære af dem, og at vi kan (og fremover skal) samarbejde bedre på tværs af sektorer. 

Det – og meget mere – ser jeg frem til at drøfte med ledere i hele den offentlige sektor og lære af som ledelsesambassadør.