Del artiklen:

Flere kommuner tester i disse år, hvordan ledelseskæden kan hænge bedre sammen, fordi det har så stor betydning for, hvordan kerneopgaven løses. Især efterlyser faglige ledere støtte og større fokus på resultater fra topledelsen, viser en undersøgelse fra Væksthus for Ledelse.

Af Mikael Wennerberg Johansen, Tom Bjerregaard og Jan Olsen

Ledelseskommissionen anbefalede, at hele ledelseskæden fra topchef til udførende led bør sætte mere fokus på resultater af kerneopgaverne, og at kæden bør understøtte de faglige ledere i de udførende led bedre.

Men hvad skal der til for at følge den anbefaling? Det har Væksthus for Ledelse (VfL) undersøgt i et stort projekt, som har udmøntet sig i anbefalinger om ti temaer, ledelseskæden kan arbejde med. De er beskrevet i publikationen ”Sammenhæng i ledelseskæden”.

Hvor knækker kæden?

Hvert af de ti temaer er et omdrejningspunkt, der skal fungere, hvis ledelseskæden skal hænge sammen. Når de enkelte led i kæden ikke kommunikerer effektivt eller har forskellige prioriteringer, knækker kæden. Og der er en del faldgruber.

Fakta: Ti anbefalinger om større fokus på resultater og mere støtte til faglige ledere

Om rammevilkårene:
1.     Fokuser ledelsesjobbet skarpt på faglige ledelsesopgaver
2.     Skab strukturer med faglig ledelses tæt på medarbejderne
3.     Indret støttefunktioner efter faglige ledelsesbehov i de udførende led.

Til direktørerne:
4.     Formulerer synlige strategier og mål i direktionen
5.     Sæt kerneopgavernes resultater på direktionsdagsordenen
6.     Skab homogene værdier og klare forventninger i hele ledelseskæden.

Til cheferne:
7.     Gør resultatevaluering til chefernes hovedopgave
8.     Gør chefjobbet til et bindeled
9.     Tag ansvar for de tværgående løsninger sammen med chefkollegaerne
10.  Skab forpligtende ledelsesfællesskab.

Hvad ønsker de faglige ledere?

I VFL-undersøgelsen formulerer de faglige ledere klart, hvad de forventer af deres chefer og direktører – omtalt som ’støttefunktioner’ i tema 3. Chefer og direktører bør have ambitioner for og interessere sig for de faglige resultater, og de bør beskrive klare forventninger og mål. Og så motiverer det også, når direktionens resultatvurdering er synlig for driften.

Faglige ledere forventer desuden support til at udøve faglig ledelse i form af redskaber og aflastning på administration. Ligesom det er en forudsætning, at der er ressourcer til faglig ledelse tæt på medarbejderne.

Og så skal der være gode muligheder for ledelseskommunikation – både vertikalt og horisontalt. De faglige ledere peger på, at det er vanskeligt at sikre gode helhedsløsninger på tværs af opgavesøjler i driftsleddet, hvis direktions- og chefniveauet ikke hænger sammen horisontalt.

Mere ledelsestyngde til driften

Det er en klar konklusion i undersøgelsen, at mange kommuner med fordel kan kigge deres ledelsesstruktur kritisk igennem og overveje, om man kan styrke den faglige ledelse i driften ved at prioritere anderledes.

I nogle tilfælde er ledelsesspændet meget stort, i andre tilfælde har selve strukturen, fx i nogle organisationer med områdeledelse, givet stor ledelsestyngde højere oppe i ledelseskæden – på bekostning af faglig ledelse tæt på medarbejderne (tema 2).

Det tema har direktionen i Viborg Kommune taget klart stilling til. Her ønsker man at styrke den faglige ledelse tæt på medarbejderne, og man har derfor ved at prioritere anderledes oprettet flere nye faglige lederstillinger i de udførende led.

– Vi har oprettet 22 nye lederstillinger på vores plejecentre og på socialområdet, for vi er overbeviste om, at det vil styrke den faglige kvalitet og resultaterne i vores kerneopgaver. Hvis ledelsesspændet er for stort i driftsleddet, vil strategier og mål ikke blive omsat til faglige resultater og værdi for borgerne, og så hænger ledelseskæden ikke sammen, siger kommunaldirektør Lasse Jacobsen.

Resultatfokus er et udviklingsområde

I VfL-undersøgelsen tilkendegiver 80 pct. af de interviewede direktører og chefer, at direktionerne generelt har et for svagt fokus på resultater af kerneopgaverne, og at det er et udviklingsområde for direktionerne.

Både tema 5 og tema 7 handler om, hvordan resultaterne kan få større opmærksomhed. Det starter med, at direktionerne bruger tid på at vurdere resultater, og at det for cheferne er defineret som en hovedopgave. Hvis de to øverste lag i ledelseskæden ikke har opmærksomhed på, hvad der skabes af resultater i driften, knækker ledelseskæden.

I Varde kommune har man i år spurgt godt 112 ledere, hvordan de vurderer kommunens ledelseskæde på hver af de ti temaer med Væksthusets anbefalinger, og hvor de ser udviklingspotentiale.

Mere end halvdelen af lederne mener ikke eller ved ikke, om cheferne bruger den nødvendige tid sammen med de faglige ledere til at drøfte og evaluere resultaterne. Og knap 60% ved ikke eller er uenige i, at direktionen forholder sig systematisk til resultater af kommunens kerneopgaver.

– Vi har på et møde i Varde Kommunes Lederforum drøftet Væksthusets ti temaer om ledelseskæden. Et opmærksomhedsfelt er bestemt vores resultatvurdering, hvor mange mener, at både direktionen og cheferne kan blive mere tydelige og give resultatvurdering højere prioritet. Det arbejder vi nu videre med, så hele ledelseskæden er sammen om denne opgave, siger Kommunaldirektør Mogens Pedersen.

Mindre administration og mere faglig ledelse

Når enkelte led i ledelseskæden primært bruger ledelsesressourcer på fx administrative opgaver, knækker ledelseskæden. Så for at få mere fokus på de faglige resultater har mange kommuner derfor ryddet op ved at centralisere administrative opgaver for at frigøre ressourcer til faglig ledelse. Denne omorganisering skal sætte hele ledelseskæden i stand til at fokusere mere på kerneopgaven.

Det er også en af VfL’s anbefalinger: at støttefunktioner – både administrative og faglige – til de faglige ledere med fordel kan få et kritisk gennemsyn. Alt for ofte undervurderer de centrale stabsfunktioner som HR, it, digitalisering og økonomi den administrative belastning, de skaber i driftsleddet.

Det er direktørerne og cheferne, der skal sikre, at de faglige ledere tæt på medarbejderne har kapacitet og får bistand til deres ledelsesansvar for de faglige resultater. Når de forudsætninger ikke er opfyldt, knækker ledelseskæden.

Furesø Kommune ser på ledelseskæden

På et udviklingsforløb i Furesø Kommune i år gav en gruppe faglige ledere deres bedømmelse af, hvordan ledelseskæden hænger sammen set fra driftsleddet med afsæt i de ti VfL-temaer.

– Det er meget tilfredsstillende, at mere end 75% af lederne på det seneste udviklingsforløb tilkendegiver, at det tværgående samarbejde fungerer tilfredsstillende, fordi det er et indsatsområde, vi har arbejdet meget med og har tårnhøje ambitioner for. Til gengæld er der også opmærksomhedspunkter. Mere end 60% markerer, at kommunens støttefunktioner skal være endnu bedre til at understøtte lederne i driftsleddet, og ca. halvdelen af lederne mener, at der bør arbejdes mere målrettet på direktions- og chefniveau med resultaterne, siger udviklingschef Claus Holm.

Furesø Kommune har for nylig på et chefgruppemøde med direktionen og centercheferne drøftet tilkendegivelserne fra de faglige ledere og besluttet, at både støttefunktioner og resultatfokus er udviklingsområder.

– Vi vil se på, om støttefunktionerne i højere grad kan tage afsæt i de behov, som de faglige ledere har i de udførende driftsfunktioner. Støttefunktionerne er generelt i en bevægelse fra regler og kontrol til service, facilitering og udvikling. Den prioritering bidrager til, at strategi og drift kommer til at hænge bedre sammen i ledelseskæden, siger kommunaldirektør Steen Vinderslev og fortsætter:

– Vi vil også styrke evalueringen af vores resultater, for vi skal i hele ledelseskæden have et fællesskab om, hvordan mål og resultater hænger sammen – det er også et berettiget krav fra vores byråd, der netop har vedtaget en række ambitiøse mål for Furesøs udvikling frem mod 2030.

Sæt fokus på resultater

I VfL-undersøgelsen peger direktører og chefer på, at resultatvurdering er et af de vigtigste udviklingstemaer, hvis ledelseskæden skal hænge bedre sammen. Den konklusion bekræfter de faglige ledere i Varde og Furesø kommuner. Derfor taler meget for, at resultatfokus gennem hele ledelseskæden er et indsatsområde i kommunerne de kommende år.

Læs og download publikationen ”Sammenhæng i ledelseskæden” her

Mikael Wennerberg Johansen er lederkonsulent i BUPL, Tom Bjerregaard er lederkonsulent i FOA og Jan Olsen er konsulent i KL.